【正文】 認各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始。每個部門都通過一系列的職責創(chuàng)造價值，服務于它的內(nèi)部或外部客戶。高層與部門經(jīng)理召開會議，討論1)如何將某公司目標、經(jīng)營重點、策略分解。學習創(chuàng)新(戰(zhàn)略能力)主要指企業(yè)在一段時間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標，包括科學技術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面。戰(zhàn)略目標要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實現(xiàn)，要順應行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)出相當?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司的中長期戰(zhàn)略目標必須是可衡量的，以指導年度計劃的制定。我們在此強調(diào)各方的職責，并期望各方的通力合作。它是一個設(shè)定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估的循環(huán)流程。目錄關(guān)于本管理手冊 i目錄 ii績效管理體系概覽 1績效管理體系內(nèi)容 2績效管理體系的流程 5績效管理體系操作指南 7流程一：績效目標計劃的制定 8流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導 18流程三：績效評估 24流程四：績效結(jié)果運用 30績效管理體系實施的關(guān)鍵 32績效管理體系工具表格 33績效管理體系概覽績效管理體系的內(nèi)容一、 績效管理的理念績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進某公司戰(zhàn)略實施的流程。 試用期的員工四、 績效管理的周期某公司的績效管理循環(huán)將以財年為一個周期。具體如下圖所示：績效管理體系操作指南流程一：績效目標計劃的制定第一部分：公司均衡計分卡的制定第二部分：部門均衡計分卡的制定第三部分：個人績效目標的制定第一部分：公司均衡計分卡的制定一、某公司確定公司目標的目的在各部門和個人設(shè)定目標之前，某公司向所有員工傳達某公司的經(jīng)營目標、重點、策略和某公司所遵循的價值觀，使所有員工對某公司的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認識。這一步驟的重點是深入討論公司均衡計分卡的可操作性。如市場份額、市場滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個層級的人員。多頭主導的情況往往是無部門主導或負責。 高層與每個部門負責人之間是否對目標達成共識發(fā)展目標往往與員工的任職技能、或者某公司倡導的某種核心勝任能力相關(guān)。 發(fā)展目標支持績效目標的實現(xiàn) 業(yè)務部門的權(quán)重可以適當向業(yè)務型指標（財務、市場）傾斜如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標。步驟2：分析員工的成績及目標偏差對目標和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標之間的偏差。主管和下屬在《業(yè)績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。 就績效問題達成共識 公司獎金總額年終績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個績效周期的績效情況。 準備有關(guān)員工的優(yōu)勢和需改進之方面的建議進行績效評估對話 員工在實現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績？ 評估員工的業(yè)績，確定最終分數(shù)；職業(yè)生涯設(shè)計績效考核的結(jié)果應該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計的重要參考依據(jù)。組織發(fā)展績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息。 成熟的判斷能力 跟蹤目標實現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋 總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上； 匯總所有的培訓需求，根據(jù)培訓預算，制定某公司年度培訓計劃；薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對某公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵來更為有效地向員工溝通什么樣的行為是某公司所鼓勵的，使員工對某公司/部門/團隊的業(yè)績更為關(guān)注，為員工對下一年度的目標制定奠定基礎(chǔ)。 假如員工同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名 從其它人那里收集反饋意見在進行評估之前，經(jīng)理和員工應該用一些時間進行會議準備。經(jīng)理人員應對統(tǒng)計結(jié)果進行審核，確保數(shù)據(jù)的準確性。四、反饋與指導的流程主要步驟內(nèi)容具體解釋步驟1描述行為針對某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對事不對人的原則步驟2引用實例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與員工理解，同時增加了說服力，減少了抵御性行為步驟3闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個人行為對他人，對團隊，及對公司所可能產(chǎn)生的影響步驟4表面期望說明未來所期望的行為步驟1：描述行為針對某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對事不對人的原則；步驟2：引用事例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與員工理解，同時增加了說服力，減少了抵御性行為；步驟3：闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個人行為對他人，對團隊，及對公司所可能產(chǎn)生的影響； 步驟4：表明期望說明未來所期望的行為；五、反饋與指導的關(guān)鍵經(jīng)理應該注意以下幾點： 針對具體成績給予積極的反饋意見經(jīng)理應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關(guān)，不應對員工個人的態(tài)度進行攻擊。 評審每個業(yè)績目標的完成情況銷售類職位每月進行評估，而非銷售類職位每季度進行評估。在建立目標的時候，經(jīng)理與員工應充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。 權(quán)重的分配應該保持相對的均衡，即某個目標的權(quán)重不應過高或過低 檢查員工對部門和某公司目標的理解程度步驟2：在部門經(jīng)理指導下，各級主管與下屬員工共同制定員工的個人目標在十二月上旬，直接主管應該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標、發(fā)展目標及達成業(yè)績/發(fā)展目標的方法進行輔導并達成共識。業(yè)績目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。部門均衡計分卡是否能夠成功實施主要取決于以下關(guān)鍵點：步驟4：各部門分解部門績效指標各部門根據(jù)部門的均衡計分卡分解本部門的績效指標，保證部門績效指標的實現(xiàn)能夠得到有力支持。 每個目標是否有明確的負責人，并輔以相應的激勵獎懲機制目標維度相關(guān)解釋財務目標主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標。步驟4：董事會批準新財年目標公司高層向董事會做財年目標及預算規(guī)劃的報告。 分公司員工的績效目標制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務線主管共同負責。 拓展及南海油脂高層管理人員整個文件包括三個部分: 公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感 部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標制定及考評由總經(jīng)理直接負責，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程；步驟3：高層制定新財年的目標根據(jù)董事會的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個財年目標，并制定相應的預算提案。 通過怎樣的內(nèi)部運作流程 ，實現(xiàn)財務與客戶目標？我們需要在那些方面作出調(diào)整？公司均衡計分卡是否能夠成功實施，主要取決于以下關(guān)鍵點：這一步驟的重點是深入考慮部門均衡計分卡的可操作性。 企業(yè)均衡計分卡目標分解后部門承擔的目標績效目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評者的發(fā)展。 溝通關(guān)鍵的衡量指標(如：財務指標、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)四、制定績效目標的關(guān)鍵1. 符合“聰明的(SMART)”的原則績效計劃中制定的所有目標必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個目標都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務或行動？實現(xiàn)目標后有何觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程度？可實現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標和個人的主要職責相關(guān)？有時限(TimeBased)實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標的權(quán)重一致，原因是認為績效目標已經(jīng)反映的工作重點，員工應該都重視。 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵員工向更高目標努力，所制定的理想目標(即100%實現(xiàn)的目標)是否已具備相當?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動力成本的控制在實施新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強過程控制，而評估的分數(shù)不與獎金掛鉤。 為召開這個會議，經(jīng)理和下屬都應該保存有雙方簽字的個人目標及計劃的復印件，同時準備一份《業(yè)績跟蹤表》。 幫助員工實現(xiàn)目標，提高核心能力消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進工作。步 驟結(jié) 果二、績效評估的流程收集數(shù)據(jù)，回顧期中評估記錄和相關(guān)信息個人業(yè)績評估歸檔步驟 1步驟 2步驟 3主管與員工進行評估對話步驟 4員工完成自我評估? 經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進行統(tǒng)計? 回顧年中評估記錄及其他信息? 對員工的業(yè)績做出初評? 主管與員工進行績效評估對話，并對員工完成情況達成共識? 主管根據(jù)對話對業(yè)績評估做出必要調(diào)整? 如主管與員工有分歧，部門經(jīng)理和/或人力資源部應跟進? 人力資源部對各個部門的業(yè)績評估結(jié)果審閱并做出必要修正? 人力資源部歸檔所有人員的個人業(yè)績評估及對話結(jié)果?? 員工對一年的工作成果進行自我評定三、績效評估的關(guān)鍵1.