【正文】 共同制定員工個人目標(biāo)步驟1：召開部門計劃會部門經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點，幫助員工了解來年部門的工作方向。發(fā)展目標(biāo)與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。 業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)最重要的部分和/或某公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力的四至八個全年需要努力的工作目標(biāo)。在確定年度目標(biāo)之后，考評者幫助被考評者將目標(biāo)分解成月度（銷售類）或季度目標(biāo)（非銷售類）。 每個目標(biāo)是否有明確的、可實施的行動方案 公司目標(biāo)在各部門的分解是否合理因此，高層必須對部門均衡計分卡的實現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。當(dāng)公司均衡計分卡中的所有指標(biāo)分解到各個部門以后，每個部門仍需要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。緯度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)部門A部門B部門C部門…N財務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助戰(zhàn)略能力協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助確保公司均衡計分卡有效分解的一個重要前提條件是各個部門明確其職責(zé)。在進(jìn)行公司均衡計分卡分解時應(yīng)確定主導(dǎo)部門，即對目標(biāo)實現(xiàn)將承負(fù)最主要角色的部門，然后確定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標(biāo)的實現(xiàn)。部門均衡計分應(yīng)在11月底至12月初基本確定下來。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計分卡的橫向及縱向分解。步驟2：高層制定一級部門目標(biāo)并討論跨部門的影響高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實施某公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門的影響及期望，確定下一個財年的預(yù)算。 高層是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整第二部分：部門均衡計分卡的制定一、某公司確定部門目標(biāo)的目的當(dāng)公司均衡計分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。 公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識四、公司均衡計分卡成功實施的關(guān)鍵在對四個緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計分卡。如改造銷售流程、激勵機(jī)制、客戶服務(wù)流程等?？蛻裟繕?biāo)主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在市場、客戶方面的目標(biāo)。均衡計分卡幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點和企業(yè)最關(guān)注的方面。 公司在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實現(xiàn)哪些財務(wù)指標(biāo)才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？環(huán)境包括：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；行業(yè)發(fā)展的趨勢；專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢。步驟5：高層制定新財年目標(biāo)的行動計劃高層對每個目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動的方案。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。二、某公司確定公司均衡計分卡的流程步驟 1步驟 4? 高層對公司目標(biāo)廣泛的共識和承諾? 明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)? 提出公司資源預(yù)算分配計劃? 確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人? 明確具體的、可執(zhí)行的行動計劃? 就行動計劃進(jìn)行溝通? 高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)? 高層對行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進(jìn)一步分析? 高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的判斷? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體規(guī)劃高層回顧并明確公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)高層制定新財年的目標(biāo) (均衡計分卡)高層制定新財年目標(biāo)的行動計劃步 驟高層進(jìn)行公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析董事會批準(zhǔn)新財年的目標(biāo)步驟 2? 董事會批準(zhǔn)公司均衡計分卡，并對資源配置作出承諾步驟 5步驟 3步驟1：高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)某公司高層在新財年目標(biāo)制定前應(yīng)回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。在每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。 分公司經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程； 普通員工的績效目標(biāo)制定及考評由其主管直接負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程；類別績效管理周期業(yè)績目標(biāo)跟蹤周期銷售類1年1月非銷售類1年1季度五、 績效管理中各方的職責(zé)某公司的績效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨自完成的管理。 拓展分公司所有員工某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括： 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化三、 績效管理體系的適用范圍某公司績效管理體系將用來考評全體員工，包括：如圖所示：持續(xù)的跟蹤反饋業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)情況跟蹤、反饋和指導(dǎo)績效計劃的制定公司和部門制定均衡計分卡員工制定績效計劃獎勵與回報 根據(jù)績效考評的結(jié)果進(jìn)行獎勵正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結(jié)果二、 績效管理的目的員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實現(xiàn)整體的目標(biāo)。 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因為它可以確保某公司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個人發(fā)展?？冃Ч芾硎謨阅彻?中國)有限公司44 / 47關(guān)于本管理手冊此文件為某公司績效管理指導(dǎo)手冊，旨在向某公司的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。 績效管理操作指南現(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史“的評價轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機(jī)制。本績效管理系統(tǒng)包括四個流程：制定績效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據(jù)評估結(jié)果決定獎勵。 獎勵員工為某公司作出貢獻(xiàn)，激勵和留住優(yōu)秀員工 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員在一個績效周期之中，銷售類員工每月進(jìn)行業(yè)績跟蹤，非銷售類員工每季度進(jìn)行業(yè)績跟蹤。六、 績效管理中的權(quán)限某公司績效管理體系將采用層層分解、兩重管理的管理方法：基本原則如下： 總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；某公司績效管理體系具體如下圖所示：公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度業(yè)績目標(biāo)員工制定年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績計劃審批備案11月初11月底12月底12月底業(yè)績計劃制定回顧業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果分析業(yè)績目標(biāo)偏差原因調(diào)整目標(biāo)，制定跟蹤計劃 評估結(jié)果備案月度（銷售）季度 （非銷售）業(yè)績跟蹤反饋回顧業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果經(jīng)理與員工一對一談話評估員工業(yè)績 評估結(jié)果報批12月中12月底12月底12月底正式業(yè)績評估經(jīng)理提出建議人力資源部統(tǒng)籌分配 分配方案報批1月初1月1月底獎勵回報績效管理體系的每一個流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實現(xiàn)相應(yīng)的成果。在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。步驟2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析這一步的重點是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢，為制定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。這一步的重點是制定公司的均衡計分卡，即明確公司的年度工作重點，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。公司財年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本確定下來。戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時間內(nèi)可實現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境。公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采用討論會方式來回答下列四類問題： 為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？企業(yè)的均衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點一目了然?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)如何為股東增值。內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。回答的主要問題是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 高層決策者參與均衡計分卡的制定 每個目標(biāo)是否有明確的、可實施的行動方案? 全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟 2二、部門均衡計分卡制定的流程步 驟步驟 4? 分解各級部門績效指標(biāo)部門經(jīng)理分解部門績效指標(biāo)步驟 1步驟 3高層傳達(dá)新財年的目標(biāo) (均衡計分卡)高層將公司目標(biāo)分解至各部門并討論跨部門的影響各部門制定本部門均衡計分卡并由高層確認(rèn)? 高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對各部門的期望要求? 高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響? 部門制定本部門均衡計分卡? 各部門對主要行動、時間安排