【正文】 對(duì)于公司制度的熟悉績(jī)效管理體系是否能夠有效地實(shí)施在很大程度上取決于某公司管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)與能力。 成熟的判斷能力 跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)向部門經(jīng)理提出反饋 讓員工看到個(gè)人對(duì)公司的影響力：既每個(gè)員工能夠了解自己是通過什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生對(duì)某公司的影響；因此，高層應(yīng)該充分重視目標(biāo)制定對(duì)與業(yè)績(jī)管理的影響，積極參與績(jī)效管理的全過程。 可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報(bào)層級(jí)、管理跨度等等；組織發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息。 總結(jié)高績(jī)效員工分配在哪些職位上； 耐心向績(jī)效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。步驟：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要參考依據(jù)。 匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定某公司年度培訓(xùn)計(jì)劃；它是績(jī)效與發(fā)展的結(jié)合。 經(jīng)理層與員工進(jìn)行一對(duì)一談話。 評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，確定最終分?jǐn)?shù)；薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的核心內(nèi)容是回報(bào)員工對(duì)某公司作出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎(jiǎng)勵(lì)來更為有效地向員工溝通什么樣的行為是某公司所鼓勵(lì)的，使員工對(duì)某公司/部門/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)更為關(guān)注，為員工對(duì)下一年度的目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。也只有把各個(gè)人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。 提高哪些技能對(duì)員工而言有好處？5. 關(guān)于末位淘汰為了培養(yǎng)績(jī)效導(dǎo)向的文化，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)，提升整體企業(yè)績(jī)效，翰威特建議某公司采用末位淘汰制度。 員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效期望方面取得了哪些成績(jī)？ 假如員工同意評(píng)估結(jié)果，請(qǐng)完成評(píng)估并簽名，同時(shí)請(qǐng)員工也在評(píng)估表上簽名 不要討論評(píng)分和薪酬，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序結(jié)束績(jī)效評(píng)估對(duì)話 仔細(xì)討論績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估表的每個(gè)部分 準(zhǔn)備有關(guān)員工的優(yōu)勢(shì)和需改進(jìn)之方面的建議進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話 從其它人那里收集反饋意見準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估對(duì)話但是，我們建議在某公司實(shí)施績(jī)效管理的初期，讓員工進(jìn)行書面的自我評(píng)估會(huì)更有效地讓員工準(zhǔn)備年終評(píng)估。年終績(jī)效評(píng)估是為了評(píng)估整年的績(jī)效情況，而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效情況。在進(jìn)行評(píng)估之前，經(jīng)理和員工應(yīng)該用一些時(shí)間進(jìn)行會(huì)議準(zhǔn)備。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果直接與獎(jiǎng)金數(shù)額掛鉤這種計(jì)算獎(jiǎng)金的方法對(duì)公司的益處是：各個(gè)目標(biāo)相對(duì)獨(dú)立，一個(gè)目標(biāo)完成的情況不會(huì)影響其它目標(biāo)的評(píng)估結(jié)果。 公司獎(jiǎng)金總額經(jīng)理人員應(yīng)對(duì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性?？?jī)效評(píng)估是績(jī)效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。 主動(dòng)尋求反饋意見 就績(jī)效問題達(dá)成共識(shí)四、反饋與指導(dǎo)的流程主要步驟內(nèi)容具體解釋步驟1描述行為針對(duì)某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對(duì)事不對(duì)人的原則步驟2引用實(shí)例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與員工理解，同時(shí)增加了說服力，減少了抵御性行為步驟3闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個(gè)人行為對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及對(duì)公司所可能產(chǎn)生的影響步驟4表面期望說明未來所期望的行為步驟1：描述行為針對(duì)某種具體行為提供反饋，體現(xiàn)對(duì)事不對(duì)人的原則；步驟2：引用事例引用具體的行為及結(jié)果事例，事例有助與員工理解，同時(shí)增加了說服力，減少了抵御性行為；步驟3：闡明結(jié)果闡明該行為造成的結(jié)果，幫助員工理解個(gè)人行為對(duì)他人，對(duì)團(tuán)隊(duì)，及對(duì)公司所可能產(chǎn)生的影響； 步驟4：表明期望說明未來所期望的行為；五、反饋與指導(dǎo)的關(guān)鍵經(jīng)理應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)估，使接受者更容易采納建議，改進(jìn)工作。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。 針對(duì)具體成績(jī)給予積極的反饋意見二、反饋與輔導(dǎo)的目的困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級(jí)成大問題。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠(chéng)實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對(duì)員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。它貫穿于績(jī)效管理的全過程之中。如果外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營(yíng)方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。主管和下屬在《業(yè)績(jī)跟蹤表》中記錄員工取得的成績(jī)和需要提高的領(lǐng)域。 評(píng)審每個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況在這個(gè)討論中，經(jīng)理將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。步驟4：制定跟蹤計(jì)劃應(yīng)對(duì)方案確定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時(shí)間表。步驟2：分析員工的成績(jī)及目標(biāo)偏差對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)方案逐一對(duì)照分析，對(duì)于員工的成績(jī)，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同時(shí)，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。銷售類職位每月進(jìn)行評(píng)估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動(dòng)計(jì)劃對(duì)于確保員工按計(jì)劃有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。 設(shè)定的100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)的 目標(biāo)值是否過高或過低 業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)（財(cái)務(wù)、市場(chǎng)）傾斜 權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對(duì)的均衡，即某個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低2. 績(jī)效目標(biāo)的權(quán)重權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對(duì)公司/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人整體業(yè)績(jī)的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點(diǎn)。 相關(guān)性原則：對(duì)于員工來說，其績(jī)效目標(biāo)必須和公司、部門的績(jī)效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計(jì)劃由人力資源部及直接上級(jí)各留存一份。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會(huì)議。 發(fā)展目標(biāo)支持績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 檢查員工對(duì)部門和某公司目標(biāo)的理解程度步驟2：在部門經(jīng)理指導(dǎo)下，各級(jí)主管與下屬員工共同制定員工的個(gè)人目標(biāo)在十二月上旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對(duì)一談話，對(duì)下一年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績(jī)/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)。 解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)某公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)部門經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會(huì)向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能有的問題。發(fā)展目標(biāo)往往與員工的任職技能、或者某公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)該反映崗位職責(zé)最重要的部分和對(duì)員工完成職責(zé)所必須發(fā)展的能力要求。 高層和各部門是否會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對(duì)偏離作出及時(shí)的調(diào)整第三部分：個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定一、什么是個(gè)人績(jī)效考評(píng)者與直接下屬就下一年度的績(jī)效與發(fā)展達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。 高層與每個(gè)部門負(fù)責(zé)人之間是否對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)部門均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)：一般來說部門績(jī)效指標(biāo)的來源有兩個(gè)部分：部門的職責(zé)是由該部門在公司價(jià)值鏈流程中的角色所決定的。多頭主導(dǎo)的情況往往是無部門主導(dǎo)或負(fù)責(zé)。步驟4：各部門分解部門績(jī)效指標(biāo)各部門根據(jù)部門的均衡計(jì)分卡分解本部門的績(jī)效指標(biāo)，保證部門績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠得到有力支持。步驟3：各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)部門經(jīng)理一起討論這些目標(biāo)對(duì)相互的影響，各部門對(duì)主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置作出承諾。各部門開始考慮如何根據(jù)某公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃，即部門均衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依靠各個(gè)層級(jí)的人員。 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制該均衡計(jì)分卡將成為董事會(huì)及公司最高決策層)監(jiān)控、管理公司業(yè)績(jī)的晴雨表?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成。如市場(chǎng)份額、市場(chǎng)滲透力、客戶滿意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等。目標(biāo)維度相關(guān)解釋財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)。 您期望在客戶心中樹立怎樣的公司形象？客戶最期望公司從那些方面為他們?cè)鲋挡拍芪c留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對(duì)公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。這一步驟的重點(diǎn)是深入討論公司均衡計(jì)分卡的可操作性。步驟4：董事會(huì)批準(zhǔn)新財(cái)年目標(biāo)公司高層向董事會(huì)做財(cái)年目標(biāo)及預(yù)算規(guī)劃的報(bào)告。財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門對(duì)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)能力做充分的分析。因此，這個(gè)階段的工作往往與董事會(huì)進(jìn)行充分的溝通。具體如下圖所示：績(jī)效管理體系操作指南流程一：績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定第三部分：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定公司目標(biāo)的目的在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工傳達(dá)某公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和某公司所遵循的價(jià)值觀，使所有員工對(duì)某公司的經(jīng)營(yíng)方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。 分公司員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)。 主管級(jí)員工的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由部門經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)作為第二考核人參與主管級(jí)員工的績(jī)效管理過程；有效的績(jī)效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。 試用期的員工四、 績(jī)效管理的周期某公司的績(jī)效管理循環(huán)將以財(cái)年為一個(gè)周期。 拓展及南海油脂高層管理人員 確保員工個(gè)人目標(biāo)與部門、公司目標(biāo)相匹配，促進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)因此，某公司績(jī)效管理體系從過去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)。目錄關(guān)于本管理手冊(cè) i目錄 ii績(jī)效管理體系