【正文】 績效管理帶有相當?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有 分析當前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標實現(xiàn)；人力資源部匯總并歸納總結某公司范圍內的共同的培訓需求，把共同的培訓需求納入年度或下期培訓計劃中；績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。4. 如何給下屬寫評估總結當經(jīng)理就下屬年度的績效完成結果進行總結時，應該依據(jù)以下原則：對完成情況進行具體描述避免普遍化q 描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響q 客觀事實，有具體的實例q 有針對性和描述性q 如果可能，量化結果q 側重行動或績效q 可證明q 過早得出結論q 模糊、范圍過廣q 泛泛而帶有假設性190。 為員工準備一份此評估的復印件經(jīng)理進行的準備工作 在評估階段，評估者必須搜集相關信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量被評估者一年的績效。每一業(yè)績指標和發(fā)展指標的得分為010分，根據(jù)指標的權重后最后得出該員工的最終績效得分。 及時確認員工所取得的成績 積極的反饋：是一種表揚，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可。 評審迄今為止輔導和反饋取得的成果二、期中評估流程主要步驟內容步驟1回顧年度個人績效目標及行動計劃步驟2分析員工的成績及目標偏差步驟3總結經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應對方案步驟4制定跟蹤計劃步驟1：回顧年度個人工作和發(fā)展目標及行動計劃個人業(yè)績和發(fā)展目標是反饋和指導的的基礎，也是績效評估的標準。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應充分與相關部門溝通，探討可操作性。 如果權重過小，應考慮其被考核的意義要避免一些目標看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計劃時關注的重點是： 發(fā)展目標：幫助員工實現(xiàn)績效目標并滿足其個人發(fā)展需求的一至二個目標，包括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術勝任能力。 目標是否在各個部門負責人充分參與、分析與討論下制定的在公司均衡計分卡制定完成后，各個部門的負責人與總經(jīng)理應該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個指標的跨部門影響。 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案回答的主要問題是企業(yè)如何為股東增值。公司財年的預算應在十一月底之前基本確定下來。某公司績效管理體系具體如下圖所示：公司制定年度經(jīng)營目標部門制定年度業(yè)績目標員工制定年度業(yè)績目標業(yè)績計劃審批備案11月初11月底12月底12月底業(yè)績計劃制定回顧業(yè)績目標實現(xiàn)結果分析業(yè)績目標偏差原因調整目標，制定跟蹤計劃 評估結果備案月度（銷售）季度 （非銷售）業(yè)績跟蹤反饋回顧業(yè)績目標實現(xiàn)結果經(jīng)理與員工一對一談話評估員工業(yè)績 評估結果報批12月中12月底12月底12月底正式業(yè)績評估經(jīng)理提出建議人力資源部統(tǒng)籌分配 分配方案報批1月初1月1月底獎勵回報績效管理體系的每一個流程應達到一定的目的，實現(xiàn)相應的成果。 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員 績效管理操作指南如圖所示：持續(xù)的跟蹤反饋業(yè)績目標實現(xiàn)情況跟蹤、反饋和指導績效計劃的制定公司和部門制定均衡計分卡員工制定績效計劃獎勵與回報 根據(jù)績效考評的結果進行獎勵正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結果二、 績效管理的目的 普通員工的績效目標制定及考評由其主管直接負責，部門經(jīng)理作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程；高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。 公司在未來的三到五年內，將致力于實現(xiàn)哪些財務指標才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？四、公司均衡計分卡成功實施的關鍵在對四個緯度進行分析的基礎上，高層確定企業(yè)均衡計分卡。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計分卡的橫向及縱向分解。當公司均衡計分卡中的所有指標分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關鍵的部門業(yè)績目標。在確定年度目標之后，考評者幫助被考評者將目標分解成月度（銷售類）或季度目標（非銷售類）。經(jīng)理溝通的重點是：步驟4：個人目標的確定和歸檔員工確認個人目標及計劃由部門經(jīng)理批準。只有能設定檢查點的目標，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標根據(jù)進度、程度等要求在年中中分解。 目標值是否設定下限，即獲得獎金的最低標準線制定評分標準的基本原則是：五、績效目標制定檢驗清單績效計劃制定是否已完成以下內容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？q 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的質化指標？q 上下級是否對指標有相同的理解？q 上下級是否對指標值達成共識？q 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？q 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？q 權重設定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？q 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導業(yè)績跟蹤一、期中評估的目的期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。雙方應討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。反饋與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。輔導一般采用正式會談的方式。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，強化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。 針對所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋六、反饋與指導的檢驗清單給予反饋者應確保是否q 描述反饋所特指的行為方式q 引用事例佐證要表彰或校正的行為q 說明該行為方式的正(負)影響q 明確表明自己的期望q 讓員工相信你真誠地想幫助他q 積極傾聽員工的意見q 解決問題前，對問題所在達成共識q 征詢員工對解決問題的看法或建議q 建議可能的行動方案 q 與員工一起制訂行動計劃 (誰，什么時候，干什么)q 提供適當?shù)膸椭椭С謖 設定跟蹤計劃流程三：績效評估一、績效評估的定義績效評估是對員工業(yè)績實現(xiàn)情況的正式評價，一般以分數(shù)或其它類似方式進行定量或定性的衡量。 員工了解自己的目標獎金數(shù)額；如果年初合理地制定了目標，并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導以及年中評估，那么這個討論應該是對前面所有討論的回顧、總結，雙方對結果不應該有意外的感覺。 詢問員工對評估的總體反應人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。培訓體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標； 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現(xiàn)；因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊水平的檢驗。 經(jīng)理應與人力資源部及其它相關部門共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調解決。 對績效結果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；經(jīng)理應向員工解釋其獎金分配及是否調薪的原因。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實際結果，對連續(xù)不能實現(xiàn)目標的員工按照比例進行淘汰。 對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應該準備提供證據(jù)(取得的成績、期中評審、輔導和反饋的記錄等)進行說明。例如：目標權重得分計算公式目標值實際值得分業(yè)績目標一30%業(yè)績目標二20%業(yè)績目標三25%發(fā)展目標一15%發(fā)展目標二10%合計100%個人業(yè)績系數(shù)=∑（各項目標得分*各項目標權重）/各項目標總分其中，業(yè)績目標和發(fā)展目標的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績獎金和發(fā)展獎金的數(shù)額。 開誠布公地接受反饋意見這種方式對于所有參與的人員都有好處：對員工是一個提高和發(fā)展的機會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對某公司是實現(xiàn)經(jīng)營目標的保證。但是，調整目標必須經(jīng)過仔細的分析，并得到上級經(jīng)理的批準，而且不應頻繁發(fā)生。同時主管要不斷地提供反饋與指導。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負責人)的確證。 各等級的目標值之間的躍升度是否過高或過于平緩步驟3：資源（人、財、物）需求計劃的提出與確