【正文】 標的員工按照比例進行淘汰。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。成功的績效管理應(yīng)與薪酬獎勵有機地結(jié)合在一起：績效管理成為公平地進行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認同績效管理體系。 根據(jù)員工的分數(shù)，以及某公司當年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金；經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎金分配及是否調(diào)薪的原因。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。 對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；人員配置績效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。 總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工；經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： 公平、公正的獎勵業(yè)績管理團隊的素質(zhì)績效管理不是通過嚴謹?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績結(jié)果的過程。 嚴謹?shù)挠媱?、組織能力因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊水平的檢驗。 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識 嫻熟的溝通能力 協(xié)助部門制定目標，并關(guān)注如何加強團隊的合作性 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現(xiàn)； 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計的不合理而導(dǎo)致績效的不理想； 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。步驟： 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標；在分析績效結(jié)果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設(shè)計，與員工坦誠地進行職業(yè)生涯的討論。 協(xié)助各部門制定并實施培訓(xùn)計劃。 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求；培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本；步驟：薪酬回報薪酬回報往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹慎地把握。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。 員工是否需要/想要提高一些技能？經(jīng)常準確或不準確地描述深層的目的q 過于定性的描述q 結(jié)論不明確q 常帶有一定目的性q 加入主觀色彩關(guān)于員工的成績，經(jīng)理應(yīng)回答： 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 詢問員工對評估的總體反應(yīng) 總結(jié)員工的總體績效 與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標以及他員工對自己實現(xiàn)這些目標的情況總結(jié)如果年初合理地制定了目標，并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估，那么這個討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。員工所作的準備工作不一定是正式、書面的。評估者應(yīng)回顧整個績效循環(huán)當中所進行的反饋與輔導(dǎo)和期中跟蹤記錄，以及績效改進計劃的結(jié)果。在這個階段中，員工和直接主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預(yù)期目標。 員工了解自己的目標獎金數(shù)額；具體分配公式如下：i=1n部門目標浮動工資總額 *部門業(yè)績系數(shù)Σ浮動工資總額部門目標浮動工資總額*部門業(yè)績系數(shù)Xi=1n個人目標浮動工資總額 *個人業(yè)績系數(shù)Σ部門浮動工資總額個人目標浮動工資總額*個人業(yè)績系數(shù)X部門實際浮動工資總額個人實際浮動工資總額其中，在評估個人績效目標完成情況/計算個人績效得分的過程中，管理者必須根據(jù)預(yù)定的目標和目標值來評定業(yè)績。十分制的具體參考標準為：分數(shù)定義1 在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作 嚴重缺乏專業(yè)和工作技能23456工作表現(xiàn)需要改善只是部分達到先前約定的目標 缺乏崗位所需的部分專業(yè)和工作技能需要安排周密的指示和引導(dǎo)7表現(xiàn)能達到工作要求基本具備某一崗位上應(yīng)有的專業(yè)和工作技能時常需要指示和引導(dǎo)8在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過工作要求顯示出在某一崗位上一個完全有經(jīng)驗的員工/經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出需要一些指示和引導(dǎo)9在多方面表現(xiàn)均遠超過工作要求顯示出很強的專業(yè)水準和工作技能只是偶而需要指示和引導(dǎo)時常能夠預(yù)期到變更并且做出適當?shù)捻憫?yīng)103. 績效得分的計算在某公司，每個員工獲得多少獎金由三個因素決定：人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，幫助部門經(jīng)理獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 針對所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋六、反饋與指導(dǎo)的檢驗清單給予反饋者應(yīng)確保是否q 描述反饋所特指的行為方式q 引用事例佐證要表彰或校正的行為q 說明該行為方式的正(負)影響q 明確表明自己的期望q 讓員工相信你真誠地想幫助他q 積極傾聽員工的意見q 解決問題前，對問題所在達成共識q 征詢員工對解決問題的看法或建議q 建議可能的行動方案 q 與員工一起制訂行動計劃 (誰，什么時候，干什么)q 提供適當?shù)膸椭椭С謖 設(shè)定跟蹤計劃流程三：績效評估一、績效評估的定義績效評估是對員工業(yè)績實現(xiàn)情況的正式評價，一般以分數(shù)或其它類似方式進行定量或定性的衡量。 提供必要的幫助員工應(yīng)該注意以下幾點： 幫助員工明確所需改進之處及時的積極的反饋會使員工體會到認可和成就感；即時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習提高。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認可，強化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。 建設(shè)型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。表揚的關(guān)鍵是鼓勵員工、維持好的表現(xiàn)。 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃輔導(dǎo)一般采用正式會談的方式。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時進行討論。 輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績效的討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。反饋應(yīng)當及時進行，而且應(yīng)關(guān)注行為。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論?？冃Ц倪M計劃可與下期績效/工作計劃結(jié)合同時制訂。 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源期中評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進行。在這個會議中，主管和下屬應(yīng)該：雙方應(yīng)討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標及行動方案。期中評估要求評估者對被評估者當期業(yè)績目標完成情況進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和/或打分。五、績效目標制定檢驗清單績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？q 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的質(zhì)化指標？q 上下級是否對指標有相同的理解？q 上下級是否對指標值達成共識？q 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？q 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？q 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？q 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)業(yè)績跟蹤一、期中評估的目的期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負責領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。 銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額4. 績效目標的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計是在績效管理體系中確保指標值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 目標值是否設(shè)定下限，即獲得獎金的最低標準線制定評分標準的基本原則是：制定評分標準所需考慮的基本內(nèi)容是： 如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點的失衡 權(quán)重通常是由公司年度工作重點，崗位工作職責，以及個人發(fā)展重點決定的只有能設(shè)定檢查點的目標，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標根據(jù)進度、程度等要求在年中中分解。當然，可衡量并不是完全量化，有些目標只能通過定性標準來衡量。這樣的目標才能準確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計劃。步驟4：個人目標的確定和歸檔員工確認個人目標及計劃由部門經(jīng)理批準。如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見。 績效目標與部門和某公司目標、重點以及其崗位職責是一致的 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題經(jīng)理溝通的重點是：步驟 1直接主管與下屬員工