【正文】 標(biāo)的員工按照比例進(jìn)行淘汰。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。成功的績(jī)效管理應(yīng)與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)地結(jié)合在一起：績(jī)效管理成為公平地進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，而公平的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)使員工更為認(rèn)同績(jī)效管理體系。 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司當(dāng)年的獎(jiǎng)金總額和部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金總額，決定個(gè)人獎(jiǎng)金；經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎(jiǎng)金分配及是否調(diào)薪的原因。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。 在經(jīng)理與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過(guò)程中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。連續(xù)的高績(jī)效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。 對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；人員配置績(jī)效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績(jī)效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。 總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績(jī)效員工或低績(jī)效員工；經(jīng)理與人力資源部門(mén)應(yīng)充分分析是否有影響績(jī)效的更深層次的原因。 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門(mén)共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會(huì)議討論，并協(xié)調(diào)解決。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： 公平、公正的獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)績(jī)效管理不是通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績(jī)結(jié)果的過(guò)程。 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃、組織能力因此，績(jī)效管理體系在一定程度上是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)水平的檢驗(yàn)。 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識(shí) 嫻熟的溝通能力 協(xié)助部門(mén)制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性 個(gè)人與公司目標(biāo)的統(tǒng)一性：既每個(gè)員工的目標(biāo)都直接或間接地支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 如果員工的低績(jī)效并不是由于能力，動(dòng)力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門(mén)進(jìn)一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績(jī)效的不理想； 對(duì)人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。步驟： 在新的績(jī)效計(jì)劃中，制定能力提升的目標(biāo)；在分析績(jī)效結(jié)果時(shí)，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設(shè)計(jì)，與員工坦誠(chéng)地進(jìn)行職業(yè)生涯的討論。 協(xié)助各部門(mén)制定并實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。 分析本年度員工績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專(zhuān)業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求；培訓(xùn)體系績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一是注重發(fā)展和未來(lái)績(jī)效的提高。 匯總所有的獎(jiǎng)金及調(diào)薪方案，計(jì)算總成本；步驟：薪酬回報(bào)薪酬回報(bào)往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門(mén)公平而謹(jǐn)慎地把握。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。 員工是否需要/想要提高一些技能？經(jīng)常準(zhǔn)確或不準(zhǔn)確地描述深層的目的q 過(guò)于定性的描述q 結(jié)論不明確q 常帶有一定目的性q 加入主觀色彩關(guān)于員工的成績(jī)，經(jīng)理應(yīng)回答： 開(kāi)始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個(gè)人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 詢問(wèn)員工對(duì)評(píng)估的總體反應(yīng) 總結(jié)員工的總體績(jī)效 與人力資源部探討如何與績(jī)效不好的員工進(jìn)行會(huì)談 審閱績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估表中員工的目標(biāo)以及他員工對(duì)自己實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié)如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且經(jīng)理和下屬在整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評(píng)估，那么這個(gè)討論應(yīng)該是對(duì)前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對(duì)結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺(jué)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書(shū)面的。評(píng)估者應(yīng)回顧整個(gè)績(jī)效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和期中跟蹤記錄，以及績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。在這個(gè)階段中，員工和直接主管將進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)談來(lái)判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。 員工了解自己的目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)額；具體分配公式如下：i=1n部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額 *部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)Σ浮動(dòng)工資總額部門(mén)目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)Xi=1n個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額 *個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)Σ部門(mén)浮動(dòng)工資總額個(gè)人目標(biāo)浮動(dòng)工資總額*個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)X部門(mén)實(shí)際浮動(dòng)工資總額個(gè)人實(shí)際浮動(dòng)工資總額其中，在評(píng)估個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況/計(jì)算個(gè)人績(jī)效得分的過(guò)程中，管理者必須根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來(lái)評(píng)定業(yè)績(jī)。十分制的具體參考標(biāo)準(zhǔn)為：分?jǐn)?shù)定義1 在多方面表現(xiàn)均低于工作要求，不能適應(yīng)崗位工作 嚴(yán)重缺乏專(zhuān)業(yè)和工作技能23456工作表現(xiàn)需要改善只是部分達(dá)到先前約定的目標(biāo) 缺乏崗位所需的部分專(zhuān)業(yè)和工作技能需要安排周密的指示和引導(dǎo)7表現(xiàn)能達(dá)到工作要求基本具備某一崗位上應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)和工作技能時(shí)常需要指示和引導(dǎo)8在某方面表現(xiàn)經(jīng)常超過(guò)工作要求顯示出在某一崗位上一個(gè)完全有經(jīng)驗(yàn)的員工/經(jīng)理應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)和工作技能，在某一特定方面能力較為突出需要一些指示和引導(dǎo)9在多方面表現(xiàn)均遠(yuǎn)超過(guò)工作要求顯示出很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)和工作技能只是偶而需要指示和引導(dǎo)時(shí)常能夠預(yù)期到變更并且做出適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)103. 績(jī)效得分的計(jì)算在某公司，每個(gè)員工獲得多少獎(jiǎng)金由三個(gè)因素決定：人力資源部在評(píng)估流程開(kāi)始時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，幫助部門(mén)經(jīng)理獲得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 針對(duì)所需要的額外支持為經(jīng)理提供反饋六、反饋與指導(dǎo)的檢驗(yàn)清單給予反饋者應(yīng)確保是否q 描述反饋所特指的行為方式q 引用事例佐證要表彰或校正的行為q 說(shuō)明該行為方式的正(負(fù))影響q 明確表明自己的期望q 讓員工相信你真誠(chéng)地想幫助他q 積極傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)q 解決問(wèn)題前，對(duì)問(wèn)題所在達(dá)成共識(shí)q 征詢員工對(duì)解決問(wèn)題的看法或建議q 建議可能的行動(dòng)方案 q 與員工一起制訂行動(dòng)計(jì)劃 (誰(shuí)，什么時(shí)候，干什么)q 提供適當(dāng)?shù)膸椭椭С謖 設(shè)定跟蹤計(jì)劃流程三：績(jī)效評(píng)估一、績(jī)效評(píng)估的定義績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況的正式評(píng)價(jià)，一般以分?jǐn)?shù)或其它類(lèi)似方式進(jìn)行定量或定性的衡量。 提供必要的幫助員工應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 幫助員工明確所需改進(jìn)之處及時(shí)的積極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。積極的反饋通過(guò)對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可，強(qiáng)化所期望的行為，并為他人樹(shù)立積極的榜樣。 建設(shè)型反饋：旨在使員工意識(shí)到其行為或做事方式需要改變。表?yè)P(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工、維持好的表現(xiàn)。 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃輔導(dǎo)一般采用正式會(huì)談的方式。同樣，對(duì)于工作中出現(xiàn)的問(wèn)題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。 輔導(dǎo)：是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績(jī)效的討論，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績(jī)效水平。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來(lái)的，為提高績(jī)效而進(jìn)行的雙向討論?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃可與下期績(jī)效/工作計(jì)劃結(jié)合同時(shí)制訂。 確定為提高下屬的績(jī)效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源期中評(píng)估結(jié)果將是年終績(jī)效評(píng)估的主要信息來(lái)源，年終評(píng)估將根據(jù)全年的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行。在這個(gè)會(huì)議中，主管和下屬應(yīng)該：雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見(jiàn)。對(duì)于偏差，雙方要開(kāi)誠(chéng)布公地探討原因。在一對(duì)一會(huì)談之前和會(huì)談開(kāi)始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標(biāo)及行動(dòng)方案。期中評(píng)估要求評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和/或打分。五、績(jī)效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單績(jī)效計(jì)劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？q 如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)化指標(biāo)？q 上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)有相同的理解？q 上下級(jí)是否對(duì)指標(biāo)值達(dá)成共識(shí)？q 找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個(gè)部門(mén)？q 考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？q 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對(duì)公司和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？q 目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績(jī)跟蹤與反饋輔導(dǎo)業(yè)績(jī)跟蹤一、期中評(píng)估的目的期中績(jī)效評(píng)估是主管與員工在績(jī)效周期之中單獨(dú)進(jìn)行的一種正式會(huì)談，旨在定期探討員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程并探究績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。 銷(xiāo)售類(lèi)型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，主要保證公司基本的營(yíng)業(yè)額4. 績(jī)效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺(tái)的設(shè)計(jì)是在績(jī)效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎(jiǎng)金的最低標(biāo)準(zhǔn)線制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是：制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是： 如果權(quán)重過(guò)大，可能會(huì)導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡 權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)決定的只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評(píng)者檢查及評(píng)估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過(guò)定性標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評(píng)者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評(píng)者制定相應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃。步驟4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔員工確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃由部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)。如果雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見(jiàn)。 績(jī)效目標(biāo)與部門(mén)和某公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問(wèn)題經(jīng)理溝通的重點(diǎn)是：步驟 1直接主管與下屬員工