【正文】 績效管理手冊某公司(中國)有限公司44 / 47關(guān)于本管理手冊此文件為某公司績效管理指導(dǎo)手冊，旨在向某公司的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三個(gè)部分: 績效管理概覽 績效管理操作指南 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運(yùn)作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_保某公司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。目錄關(guān)于本管理手冊 i目錄 ii績效管理體系概覽 1績效管理體系內(nèi)容 2績效管理體系的流程 5績效管理體系操作指南 7流程一：績效目標(biāo)計(jì)劃的制定 8流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo) 18流程三：績效評估 24流程四：績效結(jié)果運(yùn)用 30績效管理體系實(shí)施的關(guān)鍵 32績效管理體系工具表格 33績效管理體系概覽績效管理體系的內(nèi)容一、 績效管理的理念績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)某公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重對員工的業(yè)績進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史“的評價(jià)轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機(jī)制。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。因此，某公司績效管理體系從過去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)。它是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。本績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)流程：制定績效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據(jù)評估結(jié)果決定獎(jiǎng)勵(lì)。如圖所示：持續(xù)的跟蹤反饋業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況跟蹤、反饋和指導(dǎo)績效計(jì)劃的制定公司和部門制定均衡計(jì)分卡員工制定績效計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào) 根據(jù)績效考評的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結(jié)果二、 績效管理的目的 確保員工個(gè)人目標(biāo)與部門、公司目標(biāo)相匹配，促進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 公平、客觀地評價(jià)員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感 獎(jiǎng)勵(lì)員工為某公司作出貢獻(xiàn)，激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化三、 績效管理體系的適用范圍某公司績效管理體系將用來考評全體員工，包括： 拓展及南海油脂高層管理人員 拓展及南海油脂中層管理人員 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員 拓展分公司所有員工某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括： 試用期的員工四、 績效管理的周期某公司的績效管理循環(huán)將以財(cái)年為一個(gè)周期。所有員工在12月下旬進(jìn)行年度評估和次年度績效計(jì)劃。在一個(gè)績效周期之中，銷售類員工每月進(jìn)行業(yè)績跟蹤，非銷售類員工每季度進(jìn)行業(yè)績跟蹤。類別績效管理周期業(yè)績目標(biāo)跟蹤周期銷售類1年1月非銷售類1年1季度五、 績效管理中各方的職責(zé)某公司的績效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨(dú)自完成的管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們在此強(qiáng)調(diào)各方的職責(zé)，并期望各方的通力合作。六、 績效管理中的權(quán)限某公司績效管理體系將采用層層分解、兩重管理的管理方法：基本原則如下： 普通員工的績效目標(biāo)制定及考評由其主管直接負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程； 主管級員工的績效目標(biāo)制定及考評由部門經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)作為第二考核人參與主管級員工的績效管理過程； 部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標(biāo)制定及考評由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程； 總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)； 分公司經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程； 分公司員工的績效目標(biāo)制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)。績效管理體系的流程績效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。某公司績效管理體系具體如下圖所示：公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度業(yè)績目標(biāo)員工制定年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績計(jì)劃審批備案11月初11月底12月底12月底業(yè)績計(jì)劃制定回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果分析業(yè)績目標(biāo)偏差原因調(diào)整目標(biāo)，制定跟蹤計(jì)劃 評估結(jié)果備案月度（銷售）季度 （非銷售）業(yè)績跟蹤反饋回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果經(jīng)理與員工一對一談話評估員工業(yè)績 評估結(jié)果報(bào)批12月中12月底12月底12月底正式業(yè)績評估經(jīng)理提出建議人力資源部統(tǒng)籌分配 分配方案報(bào)批1月初1月1月底獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)績效管理體系的每一個(gè)流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。在每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。具體如下圖所示：績效管理體系操作指南流程一：績效目標(biāo)計(jì)劃的制定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定第三部分：個(gè)人績效目標(biāo)的制定第一部分：公司均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定公司目標(biāo)的目的在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工傳達(dá)某公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和某公司所遵循的價(jià)值觀，使所有員工對某公司的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個(gè)年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。二、某公司確定公司均衡計(jì)分卡的流程步驟 1步驟 4? 高層對公司目標(biāo)廣泛的共識和承諾? 明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)? 提出公司資源預(yù)算分配計(jì)劃? 確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人? 明確具體的、可執(zhí)行的行動計(jì)劃? 就行動計(jì)劃進(jìn)行溝通? 高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)? 高層對行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進(jìn)一步分析? 高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的判斷? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體規(guī)劃高層回顧并明確公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)高層制定新財(cái)年的目標(biāo) (均衡計(jì)分卡)高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動計(jì)劃步 驟高層進(jìn)行公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析董事會批準(zhǔn)新財(cái)年的目標(biāo)步驟 2? 董事會批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分卡，并對資源配置作出承諾步驟 5步驟 3步驟1：高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)某公司高層在新財(cái)年目標(biāo)制定前應(yīng)回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。因此，這個(gè)階段的工作往往與董事會進(jìn)行充分的溝通。公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度計(jì)劃的制定。步驟2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢，為制定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。財(cái)務(wù)、市場、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門對內(nèi)部的營運(yùn)能力做充分的分析。步驟3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo)根據(jù)董事會的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。這一步的重點(diǎn)是制定公司的均衡計(jì)分卡，即明確公司的年度工作重點(diǎn)，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。步驟4：董事會批準(zhǔn)新財(cái)年目標(biāo)公司高層向董事會做財(cái)年目標(biāo)及預(yù)算規(guī)劃的報(bào)告。董事會經(jīng)討論，調(diào)整或批準(zhǔn)這些目標(biāo)，并對資源配置作出承諾。公司財(cái)年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本確定下來。步驟5：高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動計(jì)劃高層對每個(gè)目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動的方案。這一步驟的重點(diǎn)是深入討論公司均衡計(jì)分卡的可操作性。三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)（35）年內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時(shí)間內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；行業(yè)發(fā)展的趨勢；專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢。公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析。戰(zhàn)略目標(biāo)要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實(shí)現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性和超前性。公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采用討論會方式來回答下列四類問題： 公司在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？ 您期望在客戶心中樹立怎樣的公司形象？客戶最期望公司從那些方面為他們增值才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ 通過怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程 ，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)整？ 為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？企業(yè)的均衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效