【正文】 績效管理手冊某公司(中國)有限公司44 / 47關于本管理手冊此文件為某公司績效管理指導手冊，旨在向某公司的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導。整個文件包括三個部分: 績效管理概覽 績效管理操作指南 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保某公司績效管理系統(tǒng)能夠改善經營結果和促進員工的個人發(fā)展。目錄關于本管理手冊 i目錄 ii績效管理體系概覽 1績效管理體系內容 2績效管理體系的流程 5績效管理體系操作指南 7流程一：績效目標計劃的制定 8流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導 18流程三：績效評估 24流程四：績效結果運用 30績效管理體系實施的關鍵 32績效管理體系工具表格 33績效管理體系概覽績效管理體系的內容一、 績效管理的理念績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進某公司戰(zhàn)略實施的流程。傳統(tǒng)的績效管理往往側重對員工的業(yè)績進行考核，然后采取獎勵或懲罰?，F代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史“的評價轉化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導向的管理機制。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實現整體的目標。因此，某公司績效管理體系從過去的點式管理逐步完善為良性的循環(huán)。它是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估的循環(huán)流程。本績效管理系統(tǒng)包括四個流程：制定績效目標、目標跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據評估結果決定獎勵。如圖所示：持續(xù)的跟蹤反饋業(yè)績目標實現情況跟蹤、反饋和指導績效計劃的制定公司和部門制定均衡計分卡員工制定績效計劃獎勵與回報 根據績效考評的結果進行獎勵正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結果二、 績效管理的目的 確保員工個人目標與部門、公司目標相匹配，促進某公司整體目標的實現 公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感 獎勵員工為某公司作出貢獻，激勵和留住優(yōu)秀員工 建立健全內部監(jiān)督機制，促進管理制度化三、 績效管理體系的適用范圍某公司績效管理體系將用來考評全體員工，包括： 拓展及南海油脂高層管理人員 拓展及南海油脂中層管理人員 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員 拓展分公司所有員工某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括： 試用期的員工四、 績效管理的周期某公司的績效管理循環(huán)將以財年為一個周期。所有員工在12月下旬進行年度評估和次年度績效計劃。在一個績效周期之中，銷售類員工每月進行業(yè)績跟蹤，非銷售類員工每季度進行業(yè)績跟蹤。類別績效管理周期業(yè)績目標跟蹤周期銷售類1年1月非銷售類1年1季度五、 績效管理中各方的職責某公司的績效管理不是人力資源部主導的管理，也不是業(yè)務部門經理獨自完成的管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們在此強調各方的職責，并期望各方的通力合作。六、 績效管理中的權限某公司績效管理體系將采用層層分解、兩重管理的管理方法：基本原則如下： 普通員工的績效目標制定及考評由其主管直接負責，部門經理作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程； 主管級員工的績效目標制定及考評由部門經理直接負責，總經理/事業(yè)部總監(jiān)作為第二考核人參與主管級員工的績效管理過程； 部門經理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標制定及考評由總經理直接負責，董事總經理作為第二考核人參與部門經理的績效管理過程； 總經理的績效目標制定及考評由董事總經理直接負責； 分公司經理的績效目標制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負責，總經理作為第二考核人參與部門經理的績效管理過程； 分公司員工的績效目標制定及考評將有分公司經理及事業(yè)部業(yè)務線主管共同負責?？冃Ч芾眢w系的流程績效管理是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估的循環(huán)流程。某公司績效管理體系具體如下圖所示：公司制定年度經營目標部門制定年度業(yè)績目標員工制定年度業(yè)績目標業(yè)績計劃審批備案11月初11月底12月底12月底業(yè)績計劃制定回顧業(yè)績目標實現結果分析業(yè)績目標偏差原因調整目標，制定跟蹤計劃 評估結果備案月度（銷售）季度 （非銷售）業(yè)績跟蹤反饋回顧業(yè)績目標實現結果經理與員工一對一談話評估員工業(yè)績 評估結果報批12月中12月底12月底12月底正式業(yè)績評估經理提出建議人力資源部統(tǒng)籌分配 分配方案報批1月初1月1月底獎勵回報績效管理體系的每一個流程應達到一定的目的，實現相應的成果。在每一流程操作的過程中，有相應的工具幫助管理者完成流程的內容。具體如下圖所示：績效管理體系操作指南流程一：績效目標計劃的制定第一部分：公司均衡計分卡的制定第二部分：部門均衡計分卡的制定第三部分：個人績效目標的制定第一部分：公司均衡計分卡的制定一、某公司確定公司目標的目的在各部門和個人設定目標之前，某公司向所有員工傳達某公司的經營目標、重點、策略和某公司所遵循的價值觀，使所有員工對某公司的經營方向和理念有一個共同的認識。共同的目標和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這些信息應在各種講話和輔助性溝通工具中反復強調。二、某公司確定公司均衡計分卡的流程步驟 1步驟 4? 高層對公司目標廣泛的共識和承諾? 明確公司取得成功的衡量標準? 提出公司資源預算分配計劃? 確定目標負責人? 明確具體的、可執(zhí)行的行動計劃? 就行動計劃進行溝通? 高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標，包括所在行業(yè)、擴張或收縮規(guī)劃、上市等? 明確中長期戰(zhàn)略目標實現的衡量標準? 高層對行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進一步分析? 高層對公司的經營現狀做出明確的判斷? 明確中長期戰(zhàn)略目標實現的具體規(guī)劃高層回顧并明確公司中長期的戰(zhàn)略目標高層制定新財年的目標 (均衡計分卡)高層制定新財年目標的行動計劃步 驟高層進行公司內外部經營環(huán)境的分析董事會批準新財年的目標步驟 2? 董事會批準公司均衡計分卡，并對資源配置作出承諾步驟 5步驟 3步驟1：高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標某公司高層在新財年目標制定前應回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉型、調整等方面的變化。因此，這個階段的工作往往與董事會進行充分的溝通。公司的中長期戰(zhàn)略目標必須是可衡量的，以指導年度計劃的制定。步驟2：高層進行公司內外部環(huán)境分析這一步的重點是細致分析公司的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內部管理的優(yōu)劣勢，為制定詳細的戰(zhàn)略步驟作準備。高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。財務、市場、生產等關鍵部門對內部的營運能力做充分的分析。步驟3：高層制定新財年的目標根據董事會的要求，以充分的數據分析為基礎，高層確定下一個財年目標，并制定相應的預算提案。這一步的重點是制定公司的均衡計分卡，即明確公司的年度工作重點，并提出具體的衡量標準。這一工作應該在每年的十一月中之前完成。步驟4：董事會批準新財年目標公司高層向董事會做財年目標及預算規(guī)劃的報告。董事會經討論，調整或批準這些目標，并對資源配置作出承諾。公司財年的預算應在十一月底之前基本確定下來。步驟5：高層制定新財年目標的行動計劃高層對每個目標確定負責人，并要求負責人開始討論行動的方案。這一步驟的重點是深入討論公司均衡計分卡的可操作性。三、制定公司戰(zhàn)略目標的關鍵戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定時間內（35）年內可以實現的，一個或者一系列關鍵目標。戰(zhàn)略目標的來源：一段時間內可實現的目標來自于組織的環(huán)境。環(huán)境包括：企業(yè)的內部環(huán)境；行業(yè)發(fā)展的趨勢；專業(yè)技術的發(fā)展趨勢。公司在制定戰(zhàn)略目標以前必須對公司內外部的環(huán)境作充分的分析。戰(zhàn)略目標要充分體現客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實現，要順應行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢，體現出相當的領先性和超前性。公司高層通常在進行必要的信息和數據收集的前提下，采用討論會方式來回答下列四類問題： 公司在未來的三到五年內，將致力于實現哪些財務指標才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？ 您期望在客戶心中樹立怎樣的公司形象？客戶最期望公司從那些方面為他們增值才能吸引與留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？ 通過怎樣的內部運作流程 ，實現財務與客戶目標？我們需要在那些方面作出調整？ 為了實現以上目標，公司需要作哪些學習創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質？如何衡量我們是否具備了這些能力？企業(yè)的均衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關鍵績效領域，將績效