【正文】 和資源配置作出承諾? 高層對(duì)均衡計(jì)分卡作出確認(rèn)步驟1：高層傳達(dá)新財(cái)年公司均衡計(jì)分卡高層應(yīng)該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對(duì)公司的經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)有共同的認(rèn)識(shí)。2)如何保證部門之間共同對(duì)相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。高層對(duì)部門的均衡計(jì)分卡進(jìn)行確認(rèn)。在公司均衡計(jì)分卡制定完成后，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理應(yīng)該通過聯(lián)席會(huì)議的形式充分討論每個(gè)指標(biāo)的跨部門影響。人力資源部應(yīng)參與該會(huì)議，保證公司均衡計(jì)分卡指標(biāo)分解到部門的合理性。人力資源部應(yīng)該與部門一起對(duì)根據(jù)公司價(jià)值鏈流程對(duì)部門職責(zé)體系作及時(shí)維護(hù)，保證部門職責(zé)的合理和清晰。 根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)四、部門均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵部門均衡計(jì)分卡是公司均衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 目標(biāo)是否在各個(gè)部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的 是否有相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制被考評(píng)者在每年年初，與其考評(píng)者共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)。二、個(gè)人績效計(jì)劃包括的內(nèi)容某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)： 發(fā)展目標(biāo)：幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并滿足其個(gè)人發(fā)展需求的一至二個(gè)目標(biāo)，包括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。三、制定個(gè)人績效與發(fā)展目標(biāo)的流程部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會(huì)資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)步驟 3? 各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對(duì)本部門員工的期望部門及個(gè)人業(yè)績計(jì)劃歸檔步驟 4? 所有業(yè)績目標(biāo)及計(jì)劃交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存步驟 2? 直接主管與下屬員工進(jìn)行一對(duì)一談話，對(duì)下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)? 公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。在這個(gè)會(huì)議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則（見下文解釋）制定目標(biāo)。 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域直接主管在制定下屬人員業(yè)績計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是： 每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理員工的績效計(jì)劃是直接主管與員工之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。公司管理層對(duì)需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。 具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動(dòng)的集合，對(duì)于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵(lì)及改進(jìn)績效的作用。 時(shí)限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)限性的。分配權(quán)重的基本原則是： 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義不同的崗位或員工有不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評(píng)估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)合理的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎(jiǎng)金的封頂線 相同崗位、能力類似的員工的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。我們鼓勵(lì)某公司在建立績效目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。人力資源部及相關(guān)部門(如財(cái)務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)平臺(tái)予以確證。在某公司的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)允許，并且期中評(píng)估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，期中評(píng)估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎(jiǎng)金掛鉤。二、期中評(píng)估流程主要步驟內(nèi)容步驟1回顧年度個(gè)人績效目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃步驟2分析員工的成績及目標(biāo)偏差步驟3總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對(duì)方案步驟4制定跟蹤計(jì)劃步驟1：回顧年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。步驟3：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對(duì)方案該步驟主要回答兩個(gè)問題：“為什么？”及“如何？”對(duì)于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。三、期中評(píng)估面談期中評(píng)估面談是經(jīng)理與員工針對(duì)年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。這個(gè)會(huì)議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。 評(píng)審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果績效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。四、年中評(píng)估檢驗(yàn)單期中評(píng)估檢驗(yàn)單是否主管是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談？主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？對(duì)行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？反饋指導(dǎo)一、反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。 反饋：是幫助員工了解他們的行為對(duì)某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) 積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對(duì)員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。 無反饋：對(duì)員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見某公司的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。 及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見 與經(jīng)理就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)根據(jù)績效目標(biāo)建立時(shí)確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間生成。每一業(yè)績指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為010分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的最終績效得分。 個(gè)人績效完成情況操作的方法是：首先將公司獎(jiǎng)金總額按部門績效分到部門，然后根據(jù)部門內(nèi)員工績效將部門獎(jiǎng)金總額分到員工。業(yè)績獎(jiǎng)金 = 目標(biāo)業(yè)績獎(jiǎng)金額 * 業(yè)績目標(biāo)得分系數(shù)發(fā)展獎(jiǎng)金 = 目標(biāo)發(fā)展獎(jiǎng)金額 * 發(fā)展目標(biāo)得分系數(shù)這種計(jì)算獎(jiǎng)金的方法對(duì)員工的益處是： 通過員工獎(jiǎng)金與公司獎(jiǎng)金總額和部門績效獎(jiǎng)金掛鉤，促進(jìn)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神2. 經(jīng)理和下屬應(yīng)該如何準(zhǔn)備年終評(píng)估年末績效評(píng)估在十二月進(jìn)行。經(jīng)理進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 在評(píng)估階段，評(píng)估者必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量被評(píng)估者一年的績效。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和期中評(píng)審記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理共同設(shè)定的目標(biāo)。3. 如何進(jìn)行評(píng)估面談員工和經(jīng)理召開一對(duì)一會(huì)議評(píng)估員工的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。 進(jìn)行會(huì)談之前，請(qǐng)員工填寫績效規(guī)劃和評(píng)估表，進(jìn)行自我評(píng)估 為員工準(zhǔn)備一份此評(píng)估的復(fù)印件 通過使用您練習(xí)過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓勵(lì)員工參與對(duì)話 強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)勢4. 如何給下屬寫評(píng)估總結(jié)當(dāng)經(jīng)理就下屬年度的績效完成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)時(shí)，應(yīng)該依據(jù)以下原則：對(duì)完成情況進(jìn)行具體描述避免普遍化q 描述他人看到或聽到的行動(dòng)，說明這些行動(dòng)對(duì)他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響q 客觀事實(shí)，有具體的實(shí)例q 有針對(duì)性和描述性q 如果可能，量化結(jié)果q 側(cè)重行動(dòng)或績效q 可證明q 過早得出結(jié)論q 模糊、范圍過廣q 泛泛而帶有假設(shè)性190。 員工的行動(dòng)對(duì)自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？關(guān)于員工需要進(jìn)一步發(fā)展或改進(jìn)的方面，經(jīng)理應(yīng)回答： 七、績效評(píng)估主管自我檢驗(yàn)單評(píng)估者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談？會(huì)談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點(diǎn)？是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力作出評(píng)估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評(píng)分？通過一對(duì)一績效面談，員工是否提高了作好工作的動(dòng)力？流程四：績效結(jié)果運(yùn)用績效管理的重點(diǎn)之一是企業(yè)對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用，其中包括員工根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等等獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報(bào)拉開差距。 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司的勞動(dòng)成本預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)薪的幅度和范圍；*有關(guān)獎(jiǎng)金的具體政策和具體計(jì)算辦法需參考薪酬體系方案。步驟：人力資源部匯總并歸納總結(jié)某公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度或下期培訓(xùn)計(jì)劃中；而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。 了解員工個(gè)人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能；人力資源部應(yīng)對(duì)人力配置情況進(jìn)行分析，幫助管理層作及時(shí)調(diào)整。 分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；步驟：績效管理系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵高層管理者的支持與參與績效管理的根本目的不是簡單地讓每個(gè)員工努力地完成本職工作，而是實(shí)現(xiàn)： 充分向各個(gè)部門的員工傳達(dá)某公司的業(yè)績目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況績效管理帶有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有 有力的執(zhí)行能力績效管理體系工具表格