【正文】 和資源配置作出承諾? 高層對均衡計分卡作出確認(rèn)步驟1：高層傳達(dá)新財年公司均衡計分卡高層應(yīng)該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營目標(biāo)與重點有共同的認(rèn)識。2)如何保證部門之間共同對相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時明確每個目標(biāo)的行動計劃以及完成時間等。高層對部門的均衡計分卡進(jìn)行確認(rèn)。在公司均衡計分卡制定完成后，各個部門的負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理應(yīng)該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個指標(biāo)的跨部門影響。人力資源部應(yīng)參與該會議，保證公司均衡計分卡指標(biāo)分解到部門的合理性。人力資源部應(yīng)該與部門一起對根據(jù)公司價值鏈流程對部門職責(zé)體系作及時維護(hù)，保證部門職責(zé)的合理和清晰。 根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點四、部門均衡計分卡成功實施的關(guān)鍵部門均衡計分卡是公司均衡計分卡實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 目標(biāo)是否在各個部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的 是否有相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個人的績效目標(biāo)。二、個人績效計劃包括的內(nèi)容某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)： 發(fā)展目標(biāo)：幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并滿足其個人發(fā)展需求的一至二個目標(biāo)，包括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。三、制定個人績效與發(fā)展目標(biāo)的流程部門經(jīng)理召開部門計劃會資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認(rèn)步驟 3? 各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望部門及個人業(yè)績計劃歸檔步驟 4? 所有業(yè)績目標(biāo)及計劃交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存步驟 2? 直接主管與下屬員工進(jìn)行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識? 公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標(biāo)及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。在這個會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則（見下文解釋）制定目標(biāo)。 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域直接主管在制定下屬人員業(yè)績計劃時關(guān)注的重點是： 每個績效目標(biāo)的權(quán)重合理員工的績效計劃是直接主管與員工之間對于實現(xiàn)目標(biāo)的承諾。公司管理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。 具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進(jìn)績效的作用。 時限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)必須是有時限性的。分配權(quán)重的基本原則是： 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義不同的崗位或員工有不同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時一定要設(shè)計合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎金的封頂線 相同崗位、能力類似的員工的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。我們鼓勵某公司在建立績效目標(biāo)時去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。人力資源部及相關(guān)部門(如財務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。在某公司的獎金體系設(shè)計允許，并且期中評估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，期中評估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎金掛鉤。二、期中評估流程主要步驟內(nèi)容步驟1回顧年度個人績效目標(biāo)及行動計劃步驟2分析員工的成績及目標(biāo)偏差步驟3總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案步驟4制定跟蹤計劃步驟1：回顧年度個人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動計劃個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。步驟3：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案該步驟主要回答兩個問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團(tuán)隊的其他成員，從而提高他們的績效。三、期中評估面談期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。這個會議應(yīng)該在一個安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。 評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果績效改進(jìn)計劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。四、年中評估檢驗單期中評估檢驗單是否主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？對行動方案是否有跟蹤措施？反饋指導(dǎo)一、反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。 反饋：是幫助員工了解他們的行為對某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時給予肯定。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項新的任務(wù)和活動時。 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) 積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。 無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見某公司的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。 及時確認(rèn)員工所取得的成績 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見 與經(jīng)理就績效問題和行動計劃達(dá)成共識根據(jù)績效目標(biāo)建立時確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時間生成。每一業(yè)績指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為010分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的最終績效得分。 個人績效完成情況操作的方法是：首先將公司獎金總額按部門績效分到部門，然后根據(jù)部門內(nèi)員工績效將部門獎金總額分到員工。業(yè)績獎金 = 目標(biāo)業(yè)績獎金額 * 業(yè)績目標(biāo)得分系數(shù)發(fā)展獎金 = 目標(biāo)發(fā)展獎金額 * 發(fā)展目標(biāo)得分系數(shù)這種計算獎金的方法對員工的益處是： 通過員工獎金與公司獎金總額和部門績效獎金掛鉤，促進(jìn)員工的團(tuán)隊合作精神2. 經(jīng)理和下屬應(yīng)該如何準(zhǔn)備年終評估年末績效評估在十二月進(jìn)行。經(jīng)理進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 在評估階段，評估者必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量被評估者一年的績效。同時，員工應(yīng)該回顧整個績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和期中評審記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理共同設(shè)定的目標(biāo)。3. 如何進(jìn)行評估面談員工和經(jīng)理召開一對一會議評估員工的每個目標(biāo)實現(xiàn)情況。 進(jìn)行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進(jìn)行自我評估 為員工準(zhǔn)備一份此評估的復(fù)印件 通過使用您練習(xí)過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對話 強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)勢4. 如何給下屬寫評估總結(jié)當(dāng)經(jīng)理就下屬年度的績效完成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)時，應(yīng)該依據(jù)以下原則：對完成情況進(jìn)行具體描述避免普遍化q 描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響q 客觀事實，有具體的實例q 有針對性和描述性q 如果可能，量化結(jié)果q 側(cè)重行動或績效q 可證明q 過早得出結(jié)論q 模糊、范圍過廣q 泛泛而帶有假設(shè)性190。 員工的行動對自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？關(guān)于員工需要進(jìn)一步發(fā)展或改進(jìn)的方面，經(jīng)理應(yīng)回答： 七、績效評估主管自我檢驗單評估者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)行了一對一會談？會談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點？是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動力？流程四：績效結(jié)果運(yùn)用績效管理的重點之一是企業(yè)對績效評估結(jié)果的運(yùn)用，其中包括員工根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎金、晉升、培訓(xùn)等等獎勵?，F(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司的勞動成本預(yù)算決定獎勵性調(diào)薪的幅度和范圍；*有關(guān)獎金的具體政策和具體計算辦法需參考薪酬體系方案。步驟：人力資源部匯總并歸納總結(jié)某公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度或下期培訓(xùn)計劃中；而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。 了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能；人力資源部應(yīng)對人力配置情況進(jìn)行分析，幫助管理層作及時調(diào)整。 分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標(biāo)實現(xiàn)；步驟：績效管理系統(tǒng)實施的關(guān)鍵高層管理者的支持與參與績效管理的根本目的不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實現(xiàn)： 充分向各個部門的員工傳達(dá)某公司的業(yè)績目標(biāo)及實現(xiàn)情況績效管理帶有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有 有力的執(zhí)行能力績效管理體系工具表格