【正文】 有參與的人員都有好處：對員工是一個提高和發(fā)展的機會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對某公司是實現(xiàn)經(jīng)營目標的保證。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應及時進行討論。反饋與輔導主要圍繞年初制定的目標展開，是雙向溝通的過程，而非經(jīng)理和員工之間的單向操作。 輔導：是基于反饋基礎上的一種雙向式有關績效的討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。反饋應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。反饋應當及時進行，而且應關注行為。反饋與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。但是，調(diào)整目標必須經(jīng)過仔細的分析，并得到上級經(jīng)理的批準，而且不應頻繁發(fā)生?？冃Ц倪M計劃可與下期績效/工作計劃結合同時制訂。主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進計劃。 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源期中評估結果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進行。 討論下屬發(fā)展目標的進展情況在這個會議中，主管和下屬應該： 為召開這個會議，經(jīng)理和下屬都應該保存有雙方簽字的個人目標及計劃的復印件，同時準備一份《業(yè)績跟蹤表》。雙方應討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。同時主管要不斷地提供反饋與指導。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。對于那些可能影響年度目標實現(xiàn)或影響其他員工目標實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標及行動方案。由于個人發(fā)展目標的實施情況的反映需要較長時間，因此評估者不需要在期中對被評估者發(fā)展目標的完成情況進行評估，但應該在期中評估會談時與被評估者就其發(fā)展目標實施情況進行討論，及時對被評估者的個人發(fā)展提供反饋。期中評估要求評估者對被評估者當期業(yè)績目標完成情況進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和/或打分。在實施新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強過程控制，而評估的分數(shù)不與獎金掛鉤。五、績效目標制定檢驗清單績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？q 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的質(zhì)化指標？q 上下級是否對指標有相同的理解？q 上下級是否對指標值達成共識？q 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？q 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？q 權重設定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？q 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導業(yè)績跟蹤一、期中評估的目的期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負責人)的確證。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。選擇量化的指標目的是更準確地衡量工作的完成情況。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應與相關負責領導探討建立該渠道的必要性及成本。雙方應提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。 銷售類型崗位的通常著設定下限，并起點偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額4. 績效目標的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺的設計是在績效管理體系中確保指標值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關鍵環(huán)節(jié)。 是否設定上限往往取決于公司是否鼓勵員工向更高目標努力，所制定的理想目標(即100%實現(xiàn)的目標)是否已具備相當?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動力成本的控制 目標值是否設定下限，即獲得獎金的最低標準線制定評分標準的基本原則是： 各等級的目標值之間的躍升度是否過高或過于平緩制定評分標準所需考慮的基本內(nèi)容是： 支持部門的權重的業(yè)務型指標比例較低3. 績效目標的評分標準績效目標的評分標準直接影響到公司對員工業(yè)績目標要求的挑戰(zhàn)性，以及獎金獲得的數(shù)額。 如果權重過大，可能會導致工作重點的失衡 通常來講，任何一個目標的權重不應超過30%，或低于5% 權重通常是由公司年度工作重點，崗位工作職責，以及個人發(fā)展重點決定的有的公司采取平均權重，即所有目標的權重一致，原因是認為績效目標已經(jīng)反映的工作重點，員工應該都重視。只有能設定檢查點的目標，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標根據(jù)進度、程度等要求在年中中分解。 實現(xiàn)性原則：對于被考評者來說，目標的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。當然，可衡量并不是完全量化，有些目標只能通過定性標準來衡量。 可衡量性原則：所設定目標必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。這樣的目標才能準確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應行動計劃。四、制定績效目標的關鍵1. 符合“聰明的(SMART)”的原則績效計劃中制定的所有目標必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個目標都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務或行動？實現(xiàn)目標后有何觀察到的結果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程度？可實現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應的資源和支持？相關(Relevant)是否與部門目標和個人的主要職責相關？有時限(TimeBased)實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？步驟4：個人目標的確定和歸檔員工確認個人目標及計劃由部門經(jīng)理批準。步驟3：資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設備設施等。如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分歧，員工應尊重直接主管的意見。 績效和發(fā)展目標均符合“聰明的（SMART）”原則（見下文解釋） 績效目標與部門和某公司目標、重點以及其崗位職責是一致的在談話之后，直接主管應完成制定每位員工4至8個年度績效目標和1至2個發(fā)展目標。 內(nèi)、外部客戶最關心的問題 溝通關鍵的衡量指標(如：財務指標、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)經(jīng)理溝通的重點是：員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。步驟 1直接主管與下屬員工共同制定員工個人目標步驟1：召開部門計劃會部門經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標和重點，幫助員工了解來年部門的工作方向。因此，發(fā)展目標的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術勝任能力模型。發(fā)展目標與某公司的核心能力聯(lián)系在一起對于某公司取得長期經(jīng)營成功而言至關重要。 業(yè)績目標：反映崗位職責最重要的部分和/或某公司以及部門目標的最關鍵、最具影響力的四至八個全年需要努力的工作目標。績效目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評者的發(fā)展。在確定年度目標之后，考評者幫助被考評者將目標分解成月度（銷售類）或季度目標（非銷售類）。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始。 每個目標是否有明確的、可實施的行動方案 高層是否給予合理的資源配置 公司目標在各部門的分解是否合理 高層決策者參與均衡計分卡的制定因此，高層必須對部門均衡計分卡的實現(xiàn)情況密切關注（是否有關注的具體措施）。 企業(yè)均衡計分卡目標分解后部門承擔的目標當公司均衡計分卡中的所有指標分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關鍵的部門業(yè)績目標。每個部門都通過一系列的職責創(chuàng)造價值，服務于它的內(nèi)部或外部客戶。緯度關鍵領域關鍵指標部門A部門B部門C部門…N財務主導協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導協(xié)助戰(zhàn)略能力協(xié)助主導協(xié)助協(xié)助確保公司均衡計分卡有效分解的一個重要前提條件是各個部門明確其職責。負責主導的部門將對其負責的目標承擔較大的權重。在進行公司均衡計分卡分解時應確定主導部門，即對目標實現(xiàn)將承負最主要角色的部門，然后確定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標的實現(xiàn)。三、制定部門均衡計分卡的關鍵公司層面的業(yè)績指標往往會由多個部門共同承擔，因此，明確部門在合作過程中是如何分配職責的至關重要。部門均衡計分應在11月底至12月初基本確定下來。這一步驟的重點是深入考慮部門均衡計分卡的可操作性。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計分卡的橫向及縱向分解。高層與部門經(jīng)理召開會議，討論1)如何將某公司目標、經(jīng)營重點、策略分解。步驟2：高層制定一級部門目標并討論跨部門的影響高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，討論實施某公司戰(zhàn)略目標對各個部門的影響及期望，確定下一個財年的預算。因此，公司均衡計分卡的分解幫助各部門明確它們對戰(zhàn)略實施的支持點。 高層是否會對目標的實現(xiàn)進行密切的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)整第二部分：部門均衡計分卡的制定一、某公司確定部門目標的目的當公司均衡計分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。 每個目標是否有合理的資源配置 公司的目標是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識公司均衡計分卡是否能夠成功實施，主要取決于以下關鍵點：四、公司均衡計分卡成功實施的關鍵在對四個緯度進行分