【正文】 部門的分解是否合理當(dāng)公司均衡計(jì)分卡中的所有指標(biāo)分解到各個(gè)部門以后，每個(gè)部門仍需要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。在進(jìn)行公司均衡計(jì)分卡分解時(shí)應(yīng)確定主導(dǎo)部門，即對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將承負(fù)最主要角色的部門，然后確定其它哪些部門將參與、協(xié)助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一步驟的主要目的是明確某公司均衡計(jì)分卡的橫向及縱向分解。 高層是否會對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行密切的跟蹤，并對偏離作出及時(shí)的調(diào)整第二部分：部門均衡計(jì)分卡的制定一、某公司確定部門目標(biāo)的目的當(dāng)公司均衡計(jì)分卡明確后，企業(yè)僅僅完成了戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。四、公司均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵在對四個(gè)緯度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層確定企業(yè)均衡計(jì)分卡?？蛻裟繕?biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在市場、客戶方面的目標(biāo)。 公司在未來的三到五年內(nèi)，將致力于實(shí)現(xiàn)哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)才能使股東滿意？您如何區(qū)分他們的輕重緩急？步驟5：高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃高層對每個(gè)目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動(dòng)的方案。高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。在每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。 普通員工的績效目標(biāo)制定及考評由其主管直接負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程； 拓展分公司所有員工某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括：如圖所示：持續(xù)的跟蹤反饋業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況跟蹤、反饋和指導(dǎo)績效計(jì)劃的制定公司和部門制定均衡計(jì)分卡員工制定績效計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào) 根據(jù)績效考評的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結(jié)果二、 績效管理的目的 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運(yùn)作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_保某公司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。 績效管理操作指南本績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)流程：制定績效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據(jù)評估結(jié)果決定獎(jiǎng)勵(lì)。 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員六、 績效管理中的權(quán)限某公司績效管理體系將采用層層分解、兩重管理的管理方法：基本原則如下：某公司績效管理體系具體如下圖所示：公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)部門制定年度業(yè)績目標(biāo)員工制定年度業(yè)績目標(biāo)業(yè)績計(jì)劃審批備案11月初11月底12月底12月底業(yè)績計(jì)劃制定回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果分析業(yè)績目標(biāo)偏差原因調(diào)整目標(biāo)，制定跟蹤計(jì)劃 評估結(jié)果備案月度（銷售）季度 （非銷售）業(yè)績跟蹤反饋回顧業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果經(jīng)理與員工一對一談話評估員工業(yè)績 評估結(jié)果報(bào)批12月中12月底12月底12月底正式業(yè)績評估經(jīng)理提出建議人力資源部統(tǒng)籌分配 分配方案報(bào)批1月初1月1月底獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)績效管理體系的每一個(gè)流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成果。步驟2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析這一步的重點(diǎn)是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢，為制定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。公司財(cái)年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本確定下來。公司高層通常在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，采用討論會方式來回答下列四類問題：回答的主要問題是企業(yè)如何為股東增值?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動(dòng)方案2)如何保證部門之間共同對相關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。在公司均衡計(jì)分卡制定完成后，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理應(yīng)該通過聯(lián)席會議的形式充分討論每個(gè)指標(biāo)的跨部門影響。人力資源部應(yīng)該與部門一起對根據(jù)公司價(jià)值鏈流程對部門職責(zé)體系作及時(shí)維護(hù)，保證部門職責(zé)的合理和清晰。 目標(biāo)是否在各個(gè)部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的被考評者在每年年初，與其考評者共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)。 發(fā)展目標(biāo)：幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)并滿足其個(gè)人發(fā)展需求的一至二個(gè)目標(biāo)，包括需要發(fā)展的核心勝任能力、技術(shù)勝任能力。在這個(gè)會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則（見下文解釋）制定目標(biāo)。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是： 公司管理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。 時(shí)限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)限性的。 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義 目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎(jiǎng)金的封頂線如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。人力資源部及相關(guān)部門(如財(cái)務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。二、期中評估流程主要步驟內(nèi)容步驟1回顧年度個(gè)人績效目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃步驟2分析員工的成績及目標(biāo)偏差步驟3總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案步驟4制定跟蹤計(jì)劃步驟1：回顧年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。三、期中評估面談期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。 評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果四、年中評估檢驗(yàn)單期中評估檢驗(yàn)單是否主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動(dòng)方案？對行動(dòng)方案是否有跟蹤措施？反饋指導(dǎo)一、反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。 積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。 無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見某公司的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或建設(shè)型型反饋。 及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績 與經(jīng)理就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識每一業(yè)績指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為010分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的最終績效得分。業(yè)績獎(jiǎng)金 = 目標(biāo)業(yè)績獎(jiǎng)金額 * 業(yè)績目標(biāo)得分系數(shù)發(fā)展獎(jiǎng)金 = 目標(biāo)發(fā)展獎(jiǎng)金額 * 發(fā)展目標(biāo)得分系數(shù)這種計(jì)算獎(jiǎng)金的方法對員工的益處是：經(jīng)理進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 在評估階段，評估者必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量被評估者一年的績效。3. 如何進(jìn)行評估面談員工和經(jīng)理召開一對一會議評估員工的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。 為員工準(zhǔn)備一份此評估的復(fù)印件4. 如何給下屬寫評估總結(jié)當(dāng)經(jīng)理就下屬年度的績效完成結(jié)果進(jìn)行總結(jié)時(shí)，應(yīng)該依據(jù)以下原則：對完成情況進(jìn)行具體描述避免普遍化q 描述他人看到或聽到的行動(dòng)，說明這些行動(dòng)對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響q 客觀事實(shí)，有具體的實(shí)例q 有針對性和描述性q 如果可能，量化結(jié)果q 側(cè)重行動(dòng)或績效q 可證明q 過早得出結(jié)論q 模糊、范圍過廣q 泛泛而帶有假設(shè)性190。七、績效評估主管自我檢驗(yàn)單評估者應(yīng)確保是否是否與員工進(jìn)行了一對一會談？會談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點(diǎn)？是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動(dòng)力？流程四：績效結(jié)果運(yùn)用績效管理的重點(diǎn)之一是企業(yè)對績效評估結(jié)果的運(yùn)用，其中包括員工根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等等獎(jiǎng)勵(lì)?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報(bào)拉開差距。*有關(guān)獎(jiǎng)金的具體政策和具體計(jì)算辦法需參考薪酬體系方案。人力資源部匯總并歸納總結(jié)某公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度或下期培訓(xùn)計(jì)劃中； 了解員工個(gè)人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能； 分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；績效管理系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵高層管理者的支持與參與績效管理的根本目的不是簡單地讓每個(gè)員工努力地完成本職工作，而是實(shí)現(xiàn)：績效管理帶有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有績效管理體系工具表格