【正文】 有力的執(zhí)行能力 充分向各個(gè)部門的員工傳達(dá)某公司的業(yè)績目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況步驟：人力資源部應(yīng)對人力配置情況進(jìn)行分析，幫助管理層作及時(shí)調(diào)整。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。步驟： 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司的勞動成本預(yù)算決定獎勵性調(diào)薪的幅度和范圍；現(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。 員工的行動對自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？關(guān)于員工需要進(jìn)一步發(fā)展或改進(jìn)的方面，經(jīng)理應(yīng)回答： 強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)勢 通過使用您練習(xí)過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對話 進(jìn)行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進(jìn)行自我評估同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和期中評審記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理共同設(shè)定的目標(biāo)。 通過員工獎金與公司獎金總額和部門績效獎金掛鉤，促進(jìn)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神2. 經(jīng)理和下屬應(yīng)該如何準(zhǔn)備年終評估年末績效評估在十二月進(jìn)行。 個(gè)人績效完成情況操作的方法是：首先將公司獎金總額按部門績效分到部門，然后根據(jù)部門內(nèi)員工績效將部門獎金總額分到員工。根據(jù)績效目標(biāo)建立時(shí)確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間生成。 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對反饋的有效性十分重要。 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。 反饋：是幫助員工了解他們的行為對某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。這個(gè)會議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。步驟3：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案該步驟主要回答兩個(gè)問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。在某公司的獎金體系設(shè)計(jì)允許，并且期中評估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，期中評估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎金掛鉤。我們鼓勵某公司在建立績效目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。 相同崗位、能力類似的員工的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近不同的崗位或員工有不同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。分配權(quán)重的基本原則是：過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進(jìn)績效的作用。 具體性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。 每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理員工的績效計(jì)劃是直接主管與員工之間對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域三、制定個(gè)人績效與發(fā)展目標(biāo)的流程部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)步驟 3? 各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望部門及個(gè)人業(yè)績計(jì)劃歸檔步驟 4? 所有業(yè)績目標(biāo)及計(jì)劃交人力資源部及部門負(fù)責(zé)人留存步驟 2? 直接主管與下屬員工進(jìn)行一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/發(fā)展目標(biāo)的方法進(jìn)行輔導(dǎo)并達(dá)成共識? 公司高層審核并確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。二、個(gè)人績效計(jì)劃包括的內(nèi)容某公司的每一位員工都應(yīng)該關(guān)注的是以下兩種目標(biāo)： 是否有相應(yīng)的激勵獎懲機(jī)制 根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點(diǎn)四、部門均衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵部門均衡計(jì)分卡是公司均衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。人力資源部應(yīng)參與該會議，保證公司均衡計(jì)分卡指標(biāo)分解到部門的合理性。高層對部門的均衡計(jì)分卡進(jìn)行確認(rèn)。? 全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟 2二、部門均衡計(jì)分卡制定的流程步 驟步驟 4? 分解各級部門績效指標(biāo)部門經(jīng)理分解部門績效指標(biāo)步驟 1步驟 3高層傳達(dá)新財(cái)年的目標(biāo) (均衡計(jì)分卡)高層將公司目標(biāo)分解至各部門并討論跨部門的影響各部門制定本部門均衡計(jì)分卡并由高層確認(rèn)? 高層向各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確預(yù)算及對各部門的期望要求? 高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響? 部門制定本部門均衡計(jì)分卡? 各部門對主要行動、時(shí)間安排和資源配置作出承諾? 高層對均衡計(jì)分卡作出確認(rèn)步驟1：高層傳達(dá)新財(cái)年公司均衡計(jì)分卡高層應(yīng)該向某公司所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)有共同的認(rèn)識。 高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。 為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新使具備哪些戰(zhàn)略能力與員工素質(zhì)？如何衡量我們是否具備了這些能力？企業(yè)的均衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理的工具，它包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，經(jīng)營重點(diǎn)一目了然。戰(zhàn)略目標(biāo)的來源：一段時(shí)間內(nèi)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來自于組織的環(huán)境。這一步的重點(diǎn)是制定公司的均衡計(jì)分卡，即明確公司的年度工作重點(diǎn)，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在整個(gè)年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。 總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)；在一個(gè)績效周期之中，銷售類員工每月進(jìn)行業(yè)績跟蹤，非銷售類員工每季度進(jìn)行業(yè)績跟蹤。 獎勵員工為某公司作出貢獻(xiàn)，激勵和留住優(yōu)秀員工現(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史“的評價(jià)轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機(jī)制?？冃Ч芾硎謨阅彻?中國)有限公司44 / 47關(guān)于本管理手冊此文件為某公司績效管理指導(dǎo)手冊，旨在向某公司的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實(shí)現(xiàn)整體的目標(biāo)。 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化三、 績效管理體系的適用范圍某公司績效管理體系將用來考評全體員工，包括：類別績效管理周期業(yè)績目標(biāo)跟蹤周期銷售類1年1月非銷售類1年1季度五、 績效管理中各方的職責(zé)某公司的績效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨(dú)自完成的管理。 分公司經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程；二、某公司確定公司均衡計(jì)分卡的流程步驟 1步驟 4? 高層對公司目標(biāo)廣泛的共識和承諾? 明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)? 提出公司資源預(yù)算分配計(jì)劃? 確定目標(biāo)負(fù)責(zé)人? 明確具體的、可執(zhí)行的行動計(jì)劃? 就行動計(jì)劃進(jìn)行溝通? 高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所在行業(yè)、擴(kuò)張或收縮規(guī)劃、上市等? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)? 高層對行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進(jìn)一步分析? 高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的判斷? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體規(guī)劃高層回顧并明確公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)高層制定新財(cái)年的目標(biāo) (均衡計(jì)分卡)高層制定新財(cái)年目標(biāo)的行動計(jì)劃步 驟高層進(jìn)行公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析董事會批準(zhǔn)新財(cái)年的目標(biāo)步驟 2? 董事會批準(zhǔn)公司均衡計(jì)分卡，并對資源配置作出承諾步驟 5步驟 3步驟1：高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)某公司高層在新財(cái)年目標(biāo)制定前應(yīng)回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。環(huán)境包括：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境；行業(yè)發(fā)展的趨勢；專業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢。均衡計(jì)分卡幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點(diǎn)和企業(yè)最關(guān)注的方面。如改造銷售流程、激勵機(jī)制、客戶服務(wù)流程等。 公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層較高的共識步驟2：高層制定一級部門目標(biāo)并討論跨部門的影響高層向部門經(jīng)理溝通、解釋某公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施某公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個(gè)部門的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)年的預(yù)算。部門均衡計(jì)分應(yīng)在11月底至12月初基本確定下來。緯度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)部門A部門B部門C部門…N財(cái)務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助戰(zhàn)略能力協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助確保公司均衡計(jì)分卡有效分解的一個(gè)重要前提條件是各個(gè)部門明確其職責(zé)。因此，高層必須對部門均衡計(jì)分卡的實(shí)現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。 每個(gè)目標(biāo)是否有明確的、可實(shí)施的行動方案 業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)最重要的部分和/或某公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力的四至八個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)。步驟 1直接主管與下屬員工共同制定員工個(gè)人目標(biāo)步驟1：召開部門計(jì)劃會部門經(jīng)理在十二月初左右組織員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解來年部門的工作方向。 內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題如果雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于