【正文】 物流業(yè)的成長(zhǎng)，其實(shí)歸根到底是物流人才的成長(zhǎng)。SF速運(yùn)作為定位于中高端的快遞服務(wù)提供商，是我國(guó)最大的民營(yíng)快遞企業(yè)，它在國(guó)有企業(yè)與外資企業(yè)的夾縫中快速成長(zhǎng)，這之中的很多地方都是值得學(xué)習(xí)的。 針對(duì)以上存在的不足，民營(yíng)快遞必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行定位與包裝,逐步形成一定的品牌知名度，此外民營(yíng)快遞企業(yè)還需在權(quán)衡投入的基礎(chǔ)上，提升服務(wù)質(zhì)量。 第三，多數(shù)企業(yè)又不注重對(duì)員工的培訓(xùn),致使員工專業(yè)技能差,服務(wù)意識(shí)不強(qiáng),服務(wù)態(tài)度差。其次，中小民營(yíng)快遞企業(yè)由于處在創(chuàng)立或成長(zhǎng)期,資金和企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足,導(dǎo)致企業(yè)沒能力雇用較為專業(yè)的企業(yè)管理人員,企業(yè)的管理人員由企業(yè)創(chuàng)立者組成,并負(fù)責(zé)企業(yè)全部的管理工作。 物流快遞企業(yè)是資金投入比較大的行業(yè),民營(yíng)快遞企業(yè)資金不足直接導(dǎo)致技術(shù)裝備和設(shè)施落后,運(yùn)輸工具轉(zhuǎn)載率、裝卸設(shè)備荷載率及倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施空間利用率以及快件的自動(dòng)分揀率都較低。民營(yíng)快遞企業(yè)提供了傳統(tǒng)郵政根本不能滿足的服務(wù)，它以商務(wù)文件、小包裹為傳遞內(nèi)容，采取了“門到門”的服務(wù)方式，具有靈活的機(jī)制、相對(duì)較低的成本、方便的服務(wù)以及眾多的從業(yè)主體等特點(diǎn)，并且絕大部分業(yè)務(wù)集中在同城快遞上。雖然本文的寫作完成了，但是我們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中學(xué)到了許多東西，快遞這個(gè)快速成長(zhǎng)的行業(yè)一方面讓我們看到我國(guó)物流業(yè)的美好前景，一方面深深啟發(fā)著我們新一代的物流人不斷進(jìn)行探索。7設(shè)計(jì)總結(jié)以上就是我們小組為本次課程設(shè)計(jì)針對(duì)順豐速運(yùn)集團(tuán)案例所作的物流系統(tǒng)優(yōu)化方案。進(jìn)行重新分配后，處于新興區(qū)的分布可以減輕壓力，集中盡力發(fā)展本地區(qū)業(yè)務(wù)。具體做法如下：(1) 會(huì)計(jì)期末，由信息系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)出本分部收件總量，按照固定系數(shù)a計(jì)算上繳數(shù)額A；(2) 由信息系統(tǒng)自動(dòng)生成在該會(huì)計(jì)周期內(nèi)，該分部所派件分別都來(lái)源于哪些地區(qū)，進(jìn)而計(jì)算出各地區(qū)應(yīng)攤配給本部的利潤(rùn)額B；(3) 由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算匯總各分部的返還額C=BA；(4) 固定系數(shù)a應(yīng)該根據(jù)收件和派件的平均收入差來(lái)計(jì)算。究其根源，成本和收入差異來(lái)源于收派比不同，那么直接以收派件的數(shù)量來(lái)調(diào)節(jié)成本和收入。綜上所述，B地區(qū)是新興區(qū)，收件少，收入低，但整體需投入的固定成本高，所以造成虧損。面對(duì)這種該情況，應(yīng)該有一種內(nèi)部的分?jǐn)倷C(jī)制。反對(duì)者認(rèn)為，制定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒有意義的，也缺少一致的攤配標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，這種情形幾乎并不存在，“苦樂不均”成為一種必然。⑥. 計(jì)算分析各項(xiàng)產(chǎn)品的盈利情況產(chǎn)品盈利=產(chǎn)品收入 — 直接成本 — 分配的作業(yè)成本集團(tuán)對(duì)分部的業(yè)績(jī)考核主要以收件收入為基礎(chǔ)。追溯通過(guò)確定每項(xiàng)作業(yè)的成本動(dòng)因來(lái)完成。④. 作業(yè)成本庫(kù)成本分配通過(guò)將所有成本庫(kù)分配到各項(xiàng)作業(yè)上，的到每項(xiàng)作業(yè)的成本。建立作業(yè)成本庫(kù)后，順豐的不同資源根據(jù)不同的性質(zhì)采用不同的方法分配到作業(yè)中心去，資源動(dòng)因是資源分配到作業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)，所以必須確定資源分?jǐn)偟阶鳂I(yè)中心的資源動(dòng)因。②. 確認(rèn)順豐資源及資源動(dòng)因資源是支持作業(yè)的成本費(fèi)用，是一定時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)發(fā)生的各類成本、費(fèi)用項(xiàng)目。(2) 作業(yè)成本法步驟①. 確定順豐業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)認(rèn)定從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)角度確認(rèn)業(yè)務(wù)總流程，在進(jìn)一步分解為子流程，通過(guò)分析當(dāng)前各業(yè)務(wù)部門的功能來(lái)圈定企業(yè)的主要子流程。它以更加符合現(xiàn)實(shí)、其結(jié)果也更加精確地成本分解替代了傳統(tǒng)的成本分配方法。這樣能夠更加清晰地對(duì)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。(1) 作業(yè)成本管理的基本原理：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生，作業(yè)是成本管理的重點(diǎn)?，F(xiàn)有的成本核算法，除了間接成本非配結(jié)果的準(zhǔn)確性無(wú)法保證之外，具體產(chǎn)品的成本也無(wú)法計(jì)算出來(lái)，無(wú)法支持多維盈利分析，進(jìn)而影響到對(duì)客戶、產(chǎn)品的管理。再加上快件在不同方向上流量本身的不平衡性，這種交叉性服務(wù)造成了各單位收入與成本的不對(duì)稱。如果費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠?，那么各具體的成本計(jì)算就會(huì)失真，建立在這種基礎(chǔ)之上的成本管理制度就會(huì)失效。物流調(diào)控中心應(yīng)對(duì)本地區(qū)的道路交通情況做到詳細(xì)的分析，根據(jù)可能發(fā)生的緊急情況，分析出實(shí)時(shí)的道路狀況，確定出最佳物流路線，以便最快解決問題，更好達(dá)到客戶滿意。在可能發(fā)生緊急情況的時(shí)間段設(shè)立專人值班，確保在特殊情況發(fā)生時(shí)，能夠在第一時(shí)間處理。針對(duì)此，第一，應(yīng)設(shè)立專門的物流調(diào)控該中心，其職責(zé)應(yīng)重點(diǎn)放在各種搶先物資的保障和向受災(zāi)的運(yùn)輸方面。第三，建立及時(shí)有效的大客戶意見反饋機(jī)制 定期向客戶發(fā)放意見反饋表，采集客戶需求信息，綜合客戶意見，不斷改進(jìn)服務(wù)，從而更好達(dá)到客戶的滿意。具體做法如下：首先要針對(duì)不同的客戶制定有差異的服務(wù)策略，而不是一視同仁，讓大客戶感受到服務(wù)差異的存在，從而讓大客戶感受到確確實(shí)實(shí)的重視。而且在長(zhǎng)期的合作過(guò)程中，和客戶形成盟友關(guān)系，客戶對(duì)企業(yè)形成忠誠(chéng)，將是企業(yè)不斷涌流的利潤(rùn)源泉。根據(jù)20/80法則，企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的重要客戶。確定了大客戶的營(yíng)銷對(duì)象。對(duì)客戶進(jìn)行有效細(xì)分的基礎(chǔ)是通過(guò)公司所掌握的客戶數(shù)據(jù)全面地了解客戶?？蛻艏?xì)分已經(jīng)成為分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評(píng)估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價(jià)值提供理論和方法指導(dǎo)。(3) 對(duì)大客戶的物流增值服務(wù)設(shè)計(jì)，個(gè)性化服務(wù)有待進(jìn)一步完善。(1) 對(duì)大客戶的重視程度還不夠不夠，客戶出現(xiàn)問題時(shí)不能得到及時(shí)響應(yīng)和解決，應(yīng)急機(jī)制不完善。SF速運(yùn)要求各級(jí)員工迅速數(shù)量大客戶服務(wù)理念，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速，便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)的差異化，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升客戶的忠誠(chéng)度。員工提交離職申請(qǐng)，需了解員工離職原因，人力資源部負(fù)責(zé)人安排面談，由人力資源部負(fù)責(zé)收集信息，每月進(jìn)行離職原因情況分析并制表存檔。比如：文藝晚會(huì)、拔河、籃球、足球、羽毛球比賽等，為領(lǐng)導(dǎo)和員工構(gòu)筑輕松的交流渠道。例如，公司部門領(lǐng)導(dǎo)例會(huì)在每周一定時(shí)召開，人力資源部可以建議各個(gè)部門也將例會(huì)定期，這樣不會(huì)因?yàn)榉泵Φ墓ぷ鞫鲆暸c員工之間交流，也可以及時(shí)了解部門最新的情況及各個(gè)方面的問題，便于提高工作效率，加強(qiáng)溝通。經(jīng)過(guò)3個(gè)月的試用，員工對(duì)公司有了相應(yīng)的了解，員工將通過(guò)轉(zhuǎn)正申請(qǐng)總結(jié)3個(gè)月以來(lái)的情況，并由人力資源部負(fù)責(zé)人安排面談，深入了解員工當(dāng)前的工作及各方面