【正文】 第二，要制定各種情況下的最佳物流路線。6成本管理(1) 快遞屬于全程全網(wǎng)聯(lián)合作業(yè)的行業(yè)，而且產(chǎn)品種類繁多，在生產(chǎn)過程中直接費用少，間接費用多，目前實施的傳統(tǒng)的費用成本分攤辦法很難計算出每個專業(yè)的成本。(2) 順豐是典型的網(wǎng)絡型企業(yè)，每個服務的完成都需要兩個以上分支結構分工協(xié)作，收入由一個單位實現(xiàn)，成本由不同的單位承擔。(3) 由于速遞產(chǎn)品的復雜性和多樣性，進行多維分析需要按客戶、流向、流量、業(yè)務種類等維度對收入和成本進行配比。(4) 現(xiàn)行的成本管理體系不能提供各個環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)，也就難以明確其中不存在價值或增值服務的環(huán)節(jié)，造成成本的增加。作業(yè)成本法將各種成本明確地分配到各種作業(yè)中去，而不是籠統(tǒng)地進行間接歸納結轉。作業(yè)成本法的核心思想是，首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對象上。根據(jù)因果關系按資源動因、作業(yè)動因分配間接費用，提供了更加準確的成本信息。順豐的業(yè)務流程可以劃分為五大作業(yè)環(huán)節(jié)，即收派環(huán)節(jié)、分揀集散環(huán)節(jié)、中轉運輸環(huán)節(jié)、輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)、管理協(xié)調環(huán)節(jié)，其中前三個作業(yè)中心是順豐主要的作業(yè)環(huán)節(jié)，后兩個是作業(yè)中心的支持系統(tǒng)。根據(jù)經(jīng)濟用途順豐的資源可分為六大類及眾多次項，即人工成本，包括工資、薪金、福利費、勞保費、社會保險費等；折舊費包括運輸工具、設備等的折舊；運輸費包括路橋費、油料費、輪胎費、與鐵路、水陸、航空等的結算費用等；修理費包括生產(chǎn)及輔助設備、運輸工具等的修理費；業(yè)務費包括代辦費、業(yè)務用品費銷售費用等；管理費包括業(yè)務招待費、辦公費用等。③. 確定成本動因成本動因是作業(yè)成本法實施的關鍵因素，成本動因選擇的合理與否直接關系到資源費用能否準確的分配到最后的成本中去。再將每項作業(yè)的成本追溯到不同的產(chǎn)品中去。⑤. 產(chǎn)品成本計算用每種產(chǎn)品所消耗的每種作業(yè)成本動因的數(shù)量，乘以對應的作業(yè)成本分配率，得出該作業(yè)發(fā)生的產(chǎn)品成本，然后把該產(chǎn)品所需要的所有作業(yè)成本匯總相加，得出總的產(chǎn)品成本；再用該產(chǎn)品的總成本除以該產(chǎn)品總數(shù)量，得出該產(chǎn)品單位成本。如果各分部的收派比均為1，則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對應的。有沒有必要在各分部之間攤配跨區(qū)域件的收入和成本？如何攤配？集團內部各部門之間沒有達成一致的認識。表1 某年度A分部與B分部業(yè)務量比較 單位：件產(chǎn)品A分部B分部 收件票數(shù)224,862242,523 其中：省外件167,552182,169 省內件29,87633,269 市區(qū)件24,40724,098 香港件3,0272,987 派件票數(shù)310,568385,084 其中：省外件194,468325,622 省內件29,87533,269 市區(qū)件24,40724,098 香港件3,1032,095表2 某年度A分部與B分部車輛成本比較 單位：元項目A分部B分部 車輛折舊79,837116,979 油料費169,563248,549 保險費8,05612,009 路橋費66,758104,543 輪胎費16,90830,065 配件及維修費16,77426,553 其他費用33,20249,976 車輛成本合計391,098588,674由于快遞行業(yè)的特殊性，盈利部分來自收件，但是派件同樣分擔大部分成本，且各地發(fā)展不均衡，收派比不同，造成了各地區(qū)的營業(yè)分部盈虧情況存在巨大差異。根據(jù)以上兩個圖表分析可以得出：A分部與B分部各項成本費用中，散航成本、材料成本、操作費用、銷售費用等占收入比都很接近，在一定程度上說明兩個分部的管理水平相當；兩分部的收入及收件量相差不大，基本處于同一水平，但是B分部的收派比較小，說明B區(qū)相對A區(qū)是新興區(qū)； 對于A分部與B分部在車輛成本和人工成本方面存在的較大差異，財務部在分析報告中指出，B分部的車輛折舊、油料費和路橋費等都明顯高于A分部，是因為B區(qū)營運車輛多于A區(qū)，其營業(yè)網(wǎng)點分布較為分散，因此車均裝載率相對A區(qū)較低，票均車輛成本相對A區(qū)較高；同時，由于B區(qū)網(wǎng)點分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負責的區(qū)域更大，單票收派所需時間更長，導致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票快件要負擔更高的人工成本。我們可以撇去繁雜的攤配系數(shù)體系，單單從存在成本差異的地方入手。我們可以采取集中上繳、返還的方式來進行重新分配，收件分部每一件所收快件都應該分出一部分利潤攤配給派件分部。(5) 總部根據(jù)系統(tǒng)計算得出的返還額來統(tǒng)一進行匯集和返還。同時，收入來源于收件業(yè)務，所以收派比接近1甚至大于1的分布也有責任和義務來分攤出一部分利潤來支持其他地區(qū)的分部的發(fā)展。我們按著閱讀相關案例——發(fā)現(xiàn)問題——討論交流——分工設計優(yōu)化方案的步驟完成了本文。目前，我國快遞市場分為國際快遞、國內異地快遞和同城快遞三大市場板塊，有外資、國有和民營三大市場主體。盡管我國民營企業(yè)物流發(fā)展迅速，我國民營快遞企業(yè)仍然面臨一些問題，比如資金不足、管理水平低下、從業(yè)人員的素質不高等問題。同時,資金不足是民營快遞企業(yè)難以形成遍布全國的投遞網(wǎng)絡和綜合運輸能力的主要原因。隨著企業(yè)的發(fā)展,這勢必成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的因素。這些員工在沒有物質激勵的情況下,工作一段時間之后就會表現(xiàn)得消極懶散以及對工作的不負責,使得企業(yè)的服務水平低下,嚴重影響了企業(yè)的形象,削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。以高效優(yōu)質的服務開辟市場，贏得更多的客戶。作為即將走向社會的物流人，SF速運不僅僅提供給我們一個成功的典型，而且啟示著我們，服務水平與物流成本的權衡是一個永恒的話題，如何利用有限的資源去創(chuàng)造更多的財富是這個時代留給我們的博弈，要想走在時代的前列，我們必須具備創(chuàng)新的思維，多學習，勤發(fā)現(xiàn)，不斷擴充自己知識，提高自身的綜合素質。18