【正文】 在華中地區(qū)順豐公司在華中地區(qū)主要的網(wǎng)點城市包括武漢、長沙、重慶、成都，它們之間的直線距離如下圖，此時我們規(guī)定經(jīng)濟(jì)半徑為900公里，可以采用航空運輸或者鐵路運輸。綜上可知順豐應(yīng)該選擇成都和長沙作為華中區(qū)的一級中轉(zhuǎn)站。圖4—7 順豐集團(tuán)全國網(wǎng)點優(yōu)化覆蓋圖通過我們在每個行政分區(qū)里運用集合覆蓋模型選址—一級中轉(zhuǎn)站，即華東地區(qū)設(shè)寧波為一級中轉(zhuǎn)場，華中地區(qū)設(shè)成都和長沙為一級中轉(zhuǎn)站，再根據(jù)目前與全國各地已建立業(yè)務(wù)往來的城市的業(yè)務(wù)量大小，分別設(shè)北京和深圳為華北地區(qū)和華南地區(qū)的一級中轉(zhuǎn)站，廈門作為東南地區(qū)的一級中轉(zhuǎn)站。 覆蓋模型方案評價公司經(jīng)營層面：在各個行政分區(qū)內(nèi)建立快遞中心網(wǎng)點——一級中轉(zhuǎn)站，它是級別最高的快件集散中心，負(fù)責(zé)范圍廣，快件處理量大，航線多，下轄多個二級中轉(zhuǎn)站及網(wǎng)點，并與其它的一級中轉(zhuǎn)站或二級中轉(zhuǎn)站對接。由于順豐的網(wǎng)點覆蓋率不高，我們優(yōu)化一級中轉(zhuǎn)站，提高快遞運輸效率，使企業(yè)能集中精力在新網(wǎng)點的建立上。第五章 順豐集團(tuán)增值服務(wù)設(shè)計順豐速運傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目分析 順豐速運開展的傳統(tǒng)服務(wù)項目順豐速運（集團(tuán)）有限公司是一家成立于1993年3月的港資速運企業(yè)主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞及報關(guān)、報檢、保險等業(yè)務(wù)，為廣大客戶提供快速、安全、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。17年來，順豐不斷投入巨資加強公司基礎(chǔ)建設(shè)，不斷提高運營設(shè)備和信息處理系統(tǒng)的科技含量，不斷提升員工的專業(yè)技能和服務(wù)意識。順豐速運不斷加強核心競爭力，以強大自有網(wǎng)絡(luò)、高效營運速度和優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)為后盾，力圖將“順豐”品牌塑造成為中國民族速運企業(yè)的“百年老店”，為中國速運行業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在開展這些服務(wù)項目形式大多基本相同，客戶通過電話或網(wǎng)上自助下單公司收派員上門收件，操作完快件從點部發(fā)出中轉(zhuǎn)再到收方客戶地點上門派件。不具備市場競爭力。順豐速運的服務(wù)費用按不同服務(wù)項目可以分為：江浙滬皖同省跨市件首重為10元續(xù)重，每公斤2元；江浙滬皖跨省件首重12元，續(xù)重每公斤2元；浙滬皖與連云港互寄首重為15元，續(xù)重6元每公斤；浙江始發(fā)寄湖北、江西、河南首重均為20元，續(xù)重為8元。公司的利潤主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)量的增長上（客戶寄發(fā)快件），但高額的運費使得許多客戶承受不起，寧愿選擇價格低廉服務(wù)較差的快遞公司，順豐速運從而減少了市場占有率進(jìn)而減少了利潤。在同一市場條件下獲得更多的客戶必須要有與費用同等的服務(wù)和具有特殊性的增值服務(wù)。各種快遞、物流公司就像雨后春筍一樣破土而出，在激烈的市場競爭中，要想占領(lǐng)市場必須要具有特色性的服務(wù)項目，順豐快遞要在市場立足增值服務(wù)顯得尤為重要。從現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中不難看出順豐速運的各個部門責(zé)任明確、分工合理、工作效率高，并且服務(wù)及時、客戶滿意度高，市場占有率加大。因此，對于快遞企業(yè)而言擁有自有的一套運輸資源顯得尤為重要。信息更新不及時，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)還不健全，送件人員D部門送完快件以后如能把反饋信息馬上發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，這就提高了A部門跟客戶第一時間的反饋，也減少了E部門的這一環(huán)節(jié)。在提供高效快捷服務(wù)的同時沒有很清晰的考慮自然因素和突發(fā)事件因素，特別體現(xiàn)在航空即日到。在通常理想狀態(tài)下大多可以完成航空即日到的特殊服務(wù)，但在有些特殊的外在因素中就難以實現(xiàn)，如天氣、人為等因素。順豐速運開展增值業(yè)務(wù)可行性分析 順豐集團(tuán)內(nèi)部有利條件從增值服務(wù)本身分析對公司的業(yè)務(wù)增加附加值，不僅可以增加公司的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量而且可以提升公司的市場占有率及利潤。 總部對區(qū)部的創(chuàng)新業(yè)務(wù)開發(fā)的支持公司在2009年年底成立了順豐快遞公司旗下的順豐航空公司自有6架專用全貨機，另外還與多家航空公司建立了緊密合作關(guān)系，共簽下了百條國內(nèi)客機航線的腹艙；同時擁有6000多輛自營車輛。順豐速運企業(yè)有著相對EMS低廉的價格，相對靈活的服務(wù)和速度，使得公司在競爭中占一席之地，從而開展增值服務(wù)引導(dǎo)客戶消費?？蛻舴?wù)網(wǎng)絡(luò)顧名思義主要是為客戶提供服務(wù)可以自行網(wǎng)上下單、客服在線業(yè)務(wù)咨詢等等。工單系統(tǒng)是客戶發(fā)件后收方客戶沒有正常收件，客服人員上報問題件用的系統(tǒng)。 順豐速運外部條件支持 國家政策對公司開展增值業(yè)務(wù)提供支持2009年10月1日新郵政法的實施，明確了民營快遞公司的服務(wù)范圍和法律責(zé)任。 市場環(huán)境對公司開展增值業(yè)務(wù)提供支持快遞業(yè)是物流行業(yè)分支中的一部分，快遞業(yè)從無到有穩(wěn)步發(fā)展，市場逐漸擴大，是服務(wù)業(yè)的重要組成部分。改革開放后，我國快遞業(yè)開始迅速發(fā)展，目前已經(jīng)在我國東部地區(qū)形成了以沿海大城市群為中心的四大區(qū)域性快運速遞圈、部分大城市和特大城市已經(jīng)成為區(qū)域性快運速遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心。 市場變革帶來機會從市場改革角度看互聯(lián)網(wǎng)的影響，隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展普及足不出戶就可以輕松購物，通過消費者的消費方式改變變成對快遞公司有利的商機，為網(wǎng)上購物、電視購物提供專遞、代購等服務(wù)。順豐速運增值業(yè)務(wù)開發(fā)與評估 開展等通知派送業(yè)務(wù)收件員按標(biāo)準(zhǔn)快件收取快件后，寄件客戶選擇“等通知派送”服務(wù)并支付相應(yīng)費用；快件收取后，在寄件方順豐營業(yè)網(wǎng)點把單號及相關(guān)資料輸入系統(tǒng)傳給寄方所在客戶部，同時進(jìn)行把快件分撥至一級中轉(zhuǎn)場；一級中轉(zhuǎn)場通過分揀識別代碼分揀至二級中轉(zhuǎn)場，二級中轉(zhuǎn)場分撥至收方順豐營業(yè)網(wǎng)點；到件后，通知寄收雙方寄收雙方協(xié)商確認(rèn)達(dá)成交易，寄方提供寄件單號及有效證件發(fā)傳真至寄件方客戶部，客戶部電聯(lián)收方順豐營業(yè)網(wǎng)點派件；派件員倉庫取出快件派送至收方客戶手中并簽字，派送成功。另外其他快遞企業(yè)的服務(wù)網(wǎng)點快速擴展，每家快遞公司業(yè)務(wù)量在不斷的降低。專業(yè)化“一站”式的服務(wù)，專業(yè)化的4008111111客服人員咨詢服務(wù)，幫助客戶提高市場應(yīng)變能力，讓客戶感覺物有所值。增加員工的收入和凝聚力，員工的收入隨著增值項目的開展而得到提高，員工的滿意度也自然得到提高，從而達(dá)到多贏、多收益的目的。托寄物的品質(zhì)規(guī)格條款是指快件寄托物具有內(nèi)在質(zhì)量與外觀形態(tài)，寄方必須提供寄托物的品名、規(guī)格或品牌；同時在寄托面單簽字，順豐負(fù)責(zé)寄托物在到達(dá)目的地后與寄方提供的貨物品質(zhì)完全一樣。不同物品不同的運輸方式特別是航空件，航空違禁品一律不得寄發(fā)。代收貨款是按照寄件方（賣家）與收件方（買方）達(dá)成交易協(xié)議的要求，為寄件方客戶提供快捷物品專遞，同時帶寄件方向收件方收取貨款的服務(wù)。代收貨款時順豐速運在快件送達(dá)后代寄件客戶收取相應(yīng)的貨款，并限時返還給寄件客戶的服務(wù)，以降低客戶遠(yuǎn)程交易風(fēng)險，加速市場經(jīng)濟(jì)客戶資金的流通。比如一個發(fā)往杭州的代收貨款重量為1公斤金額為1000元的快件，順豐公司從中提取基本快件費用10元加上1000元的5%合計為60元。寄件網(wǎng)點在輸入運單時，如有代收貨款的運單必須輸入取件員、寄件客戶名稱及準(zhǔn)確輸入代收貨款金額。在派件網(wǎng)點派件過程中如有對貨款進(jìn)行修改應(yīng)與寄件公司聯(lián)系確認(rèn)。做完一個業(yè)務(wù)員的收款后，點擊保存，可以打印交款清單，然后保存；收下一個業(yè)務(wù)員時點“新增”按鈕即可?？吹疆?dāng)天本網(wǎng)點和中心對沖的數(shù)據(jù)，網(wǎng)點需按此表對沖后的金額進(jìn)行轉(zhuǎn)款；之后網(wǎng)點可在“代收款”中的“派件網(wǎng)點返中心代收款清單”中打印出當(dāng)天應(yīng)返中心的清單；第二天上午中心做付款登記，將第一天返到網(wǎng)點的貨款狀態(tài)欄改成“已退寄方”，之后做收款登記，將第一天晚上網(wǎng)點返到中心的貨款狀態(tài)改成“已返中心”，然后對已返中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，這些工作在每天上午11時完成。在“代收款”中的寄件網(wǎng)點“收款登記”中日期可選昨天到今天，狀態(tài)選“已退寄方”點擊查詢，然后在運單編號處掃描可輸入運單號，也可直接對選擇處勾選，這樣會選擇全部運單，然后點擊第一個按鈕的“確認(rèn)貨款”。為應(yīng)對上述狀況，順豐集團(tuán)進(jìn)行了VIP客戶配套服務(wù)的建設(shè)與實施，以重點關(guān)注大客戶業(yè)務(wù)情況和服務(wù)需求、穩(wěn)定大客戶業(yè)務(wù)。為此，SF集團(tuán)決定建立全網(wǎng)VIP客戶綠色通道服務(wù)并對大客戶進(jìn)行管理，并建立了一套理想的客戶管理體系（如圖5—1），對不同類型的客戶提供不同的服務(wù)。2009年公司對于VIP客戶的服務(wù)策略是：“嘗試建立適應(yīng)VIP客戶需求的服務(wù)內(nèi)容及模式”，在前期公司已經(jīng)推出VIP客戶基礎(chǔ)服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推出針對VIP客戶的“增值服務(wù)”和“個性化服務(wù)”菜單，以提高VIP客戶的滿意度和忠誠度。）下單綠色服務(wù)通道分支機構(gòu)集中付款快件跟蹤物料直接配送國內(nèi)第三方支付理賠電子帳單指定時間收派日常關(guān)注客戶自助端贈送打印設(shè)備（高端客戶）投訴客戶電子?？ㄗh與需求新業(yè)務(wù)主動推薦積分主動兌換服務(wù)流程簡化表5—1 服務(wù)定義與服務(wù)內(nèi)容這套客戶管理服務(wù)體系能為公司穩(wěn)定住大客戶，給大客戶以特殊服務(wù)待遇必會讓他們有一種殊榮感，從而更加堅定他們長遠(yuǎn)合作的心意。 增值服務(wù)評估通過對增值服務(wù)的開展首先為公司增加了業(yè)務(wù)量，從而增加了市場占有率，最終實現(xiàn)公司利潤的增長，尤其是加快了VIP客戶需求信息傳遞和響應(yīng)的速度，從而提高了大客戶的滿意度和忠誠度，穩(wěn)定住了大客戶。企業(yè)最終以盈利為目的，除通過傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)來盈利以外還可以通過增值業(yè)務(wù)來盈利。對此，順豐應(yīng)加大在國內(nèi)快遞增值業(yè)務(wù)上的投入并且公司應(yīng)從長遠(yuǎn)發(fā)展著手，加強自身的軟硬件建設(shè)，搭建好服務(wù)平臺，把客戶維護(hù)重心放到大客戶隊伍，提升對大客戶的精細(xì)化管理，以確保市場占有率，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，打造順豐第一服務(wù)品牌.第六章 順豐集團(tuán)人力資源管理優(yōu)化設(shè)計人員是一個企業(yè)運行的根本，業(yè)務(wù)的正常運營全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動自然會導(dǎo)致營運的不穩(wěn)定。留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新員工，降低成本。圖6—1 順豐的人力資源管理體系完善思路圖 人力資源的開發(fā)與調(diào)配現(xiàn)狀及問題順豐集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴張的模式是順豐賴以發(fā)家的直營模式，也可以說是與新市場的代理商合作和加盟代理的方式；然后，代理商再招聘員工進(jìn)行業(yè)務(wù)的發(fā)展。這種方式的最大弊端就是無法控制企業(yè)的員工，因為這種直銷模式的特點就是利用“人海戰(zhàn)術(shù)”，調(diào)動員工的積極性，來最大化的占領(lǐng)市場。另外，招聘下放、大量招聘、廣泛撒網(wǎng)的方式 ，還會忽視員工的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，致使公司的整體形象大打折扣。 人力資源管理混亂問題 由于公司的業(yè)務(wù)擴張很快，為了有能力保障客戶的要求，在人力資源的甄別上難度很大。這樣導(dǎo)致了運營過程的失控。員工的調(diào)動應(yīng)該使企業(yè)的人員得到有效的配合和資源得到優(yōu)化配置。順豐的員工調(diào)動應(yīng)更加注重員工的利益和調(diào)動后的整體效率，調(diào)動的過程中應(yīng)更加注意新員工和老員工的相互配合及資源的合理配置（如圖6—2）。一旦公司的規(guī)模做大以后，高層和低層的交流就變的越發(fā)困難；交流不暢，導(dǎo)致高低層的想法和做法形成巨大的差異。例如，一個輔助項目的開發(fā)，順豐集團(tuán)的上層是為了提升運作效率和降低運作成本，提升核心競爭力。因此，這里可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，來協(xié)調(diào)公司的整體行為和思想。例如在案例八中，順豐招聘了新員工使公司的業(yè)務(wù)量有所增加；添加收派人手本意是為了緩解在職員工的壓力，但這卻引起了老員工的不滿。以共同的利益為出發(fā)點，保證和提高員工的效率，才能使公司運轉(zhuǎn)趨于正常。經(jīng)過初略的統(tǒng)計，有近十萬人在短短十五年中與順豐檫肩而過。導(dǎo)致人員流失的原因很多，比如待遇問題，晉升問題，個人的生活問題等等（如圖6—3）。順豐員工流失因素員工待遇問題員工晉升問題員工個人生活問題工作或生活的壓力領(lǐng)導(dǎo)的行為和管理方式圖6—3 順豐員工流失因素圖 人力資源管理的優(yōu)化針對順豐集團(tuán)的人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題，我們決定從順豐集團(tuán)自身也就是順豐集團(tuán)內(nèi)部“軟硬件”方面來優(yōu)化企業(yè)文化和制度管理等內(nèi)容。 加強企業(yè)自身文化建設(shè) 企業(yè)自身的文化建設(shè)包括企業(yè)品牌建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)、企業(yè)宗旨和理念建設(shè)、企業(yè)目標(biāo)和口號建設(shè)、企業(yè)規(guī)范和表層文化建設(shè)等（如圖6—4）。在員工職業(yè)生涯發(fā)展過程中，順豐承擔(dān)著非常重要的職業(yè)生涯管理任務(wù)，這些任務(wù)的完成情況將對順豐和員工的發(fā)展及目標(biāo)整合產(chǎn)生重要影響。加強順豐文化建設(shè)，保證順豐文化同順豐宗旨、理念、目標(biāo)統(tǒng)一，是順豐集團(tuán)戰(zhàn)略實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。這里包含了三個方面：(1)順豐的最終目的或宗旨(2)共同的價值觀(3)作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣；②加強順豐集團(tuán)規(guī)范，明確順豐目標(biāo)：如果順豐文化中的最高目標(biāo)和宗旨、共同價值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣是“軟件，那么行為規(guī)范和規(guī)章制度就是順豐文化中的“硬件，在順豐文化中“硬件”要配合“軟件”，是順豐文化在順豐集團(tuán)內(nèi)部得以貫徹的前提。(1)環(huán)境建設(shè)方面：以建設(shè)整潔明凈、環(huán)境優(yōu)雅的辦公環(huán)境為目標(biāo)，順豐集團(tuán)應(yīng)興建綜合性的學(xué)習(xí)場所，改善現(xiàn)有的圖書室和文件室，增設(shè)專業(yè)性圖書。（3）形象建設(shè)方面：順豐應(yīng)統(tǒng)一集團(tuán)的服裝和口號，為做一名順豐人而自豪，并在員工中宣講員工行為規(guī)范、職業(yè)道德、倡導(dǎo)文明禮貌、謙誠待人，推廣文明用語。 建立全面優(yōu)化的順豐員工招聘制度①人力資源部門應(yīng)提前做好各項預(yù)算順豐公司在招聘時應(yīng)針對招聘費用、宣傳費用、培訓(xùn)費用、人員數(shù)量的需求提前做好各項預(yù)算。從事快遞業(yè)務(wù)的各個員工都有其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)區(qū)域，特別是順豐快遞這種運營模式下的方式，必需先對其業(yè)務(wù)市場進(jìn)行劃分，再對劃分的每個業(yè)務(wù)區(qū)域進(jìn)行人員的分配。②建立人員儲備招聘和培訓(xùn)一直是困擾企業(yè)的難題。實行規(guī)模招聘方案，即減少招聘次數(shù)，實行現(xiàn)缺崗位招聘和未來儲備招聘（主要為各大高校）相結(jié)合。例如招聘時邀請各大高校的人才加入，共同進(jìn)行招聘，提前進(jìn)行培訓(xùn)，根據(jù)意向簽訂合同，畢業(yè)后可直接進(jìn)入該單位工作。另外要加大對員工的培訓(xùn)，尤其是中高層培訓(xùn)的資金投入，可以與相應(yīng)的大學(xué)簽訂長期的合作協(xié)議，這樣可以針對員工有一個比較系統(tǒng)的培訓(xùn)，同時價格也可以優(yōu)惠，并且適當(dāng)?shù)臅r候，可以請一些專業(yè)的講師來講課。利用較好的招聘渠道，既能選擇到較有道德素質(zhì)及勞動素質(zhì)好的員工，還能節(jié)省順豐招聘的時間和費用，提高順豐招聘效率（如表6—1和圖6—5）。圖6—6 職工薪酬體系圖順豐公司可以使用薪點制，可以增強薪酬彈性，增加員工的積極性?；具^程如下：薪酬總額 = 銷售額 薪酬總額占銷售額比例薪點值 = 薪酬總額 247。第二，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，探索順豐自主決定工資機制的改革，將員工人均工資與人均經(jīng)濟(jì)效益作為掛鉤的輔助指標(biāo)，逐步實現(xiàn)從現(xiàn)行的調(diào)控工資總