東莞歌樂東方電子公司員工離職分析報告(doc12)-人力資源綜合(參考版)
2024-08-23 00:59本頁面
【正文】 。 簡單的說，人力資源部門的職責就是把最合適的人安排到最合適的部門 ，通過提升在人力資源管理中的指導作用來靈活執(zhí)行 招人、薪酬、培訓、考核 等職能，關(guān)注員工， 不斷改善員工與其主管之間的關(guān)系，使公司 內(nèi)部氣氛融洽，讓每一個員工能夠全身心地投入到工作當中 。 公司在為員工提 供各種可供選擇的發(fā)展機會除了職務(wù)晉升外，還應(yīng)從技術(shù)等級、工作輪換、工作重新設(shè)計等方面考慮。新的成功或失敗會重新定義員工個人如何看待自己的潛力和局限，公司應(yīng)注意員工對其職業(yè)生涯的自我控制，使其有可能選擇一條適合自身能力和價值觀的職業(yè)道路，并由此保證其成就感和成長。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。 完善崗位設(shè)置、明確崗位職責，制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。當員工體會到自己在公司中會有良好發(fā)展時，很少會離開公司。 能否提供有利于員工發(fā)展的培訓學習，也會對員工離職行為有影響。二是在工作中加入新的內(nèi)容，讓員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問題 （ 特別是對制造技術(shù)人員，新的工作內(nèi)容加入使其認為工作更富有挑戰(zhàn)性 ） 。實行輪崗，既有利員工個人發(fā)掘潛能，找到自己 最適合的崗位，亦有利于其的創(chuàng)造性發(fā)揮。而在員工的實際工作中通過對工作內(nèi)容進行激勵可能是最直接的。 從公司員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，在職員工對公司提供的精神獎勵的激勵方式表現(xiàn) 出較好的滿意度，但只反映了激勵方式的某一方面，并沒有完全反映激勵的層次性與導向性，而且離職人員所反映出來的結(jié)果可能與其恰恰不同，“個人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬 /福利不滿意”等離職原因暗示了我們在激勵方式上缺乏針對性的漏洞（因為每個人的需求、動機和對工作報償?shù)钠谕凳遣灰粯拥模? 克服企業(yè)文化中漸進的原 ***老國企思想的消極影響，將團隊、創(chuàng)新、效率、奉獻的企業(yè)文化理念通過 引導、灌輸、示范 及 融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中 。良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用 ，使其 在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者， 員工 彼此學習，互相提高 ，增進人際關(guān)系的交往 。主管領(lǐng)導通過與員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向組織目標前進。 完善的溝通 機制 ，架構(gòu)良好的溝通平臺，處理好工作中的人際關(guān)系。公司提拔中層管理者的考察不僅僅是對專業(yè)、業(yè)務(wù)能力、經(jīng)驗程度的 認可，而同時應(yīng)對提拔人的領(lǐng)導崗位任職資歷、具備領(lǐng)導的藝術(shù)和能力、領(lǐng)導團隊的意識形態(tài)等進行多方位的考察。 同時在中層管理者中，應(yīng)適當推行優(yōu)勝劣汰，對部分不合格的中層管理者進行崗位考察淘汰，改變其只上不下的任免做法。 _____________________________________________________________ 10 科室領(lǐng)導是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導，其行為不僅影響到部門工作的展開，而且直接影響到員工個人的意識與行為。 人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作，而是全公司各部門共同協(xié)作的結(jié)果。相反如果讓求職者充分了解公司及其工作的真實情況后進入公司，我們再對其提供了某些條件的滿足，這樣員工會感到公司在不斷地關(guān)注他，支持公司，這樣在公司中他會一直擁有一種成就感，對公司的忠誠度自然也會提高。當公司出現(xiàn)緊缺崗位招聘時，對工作經(jīng)歷、經(jīng)驗較豐富或能力較好的人員提出薪酬、職務(wù)或其他條件要求時，面試官未講清楚公司及工作的情況，在不能確保公司能其提供某些條件時而給予了較含糊的答復，一定程度上被求職者牽制（求職者誤認為是一種承諾）。招聘過程中，應(yīng)把招人和留人結(jié)合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值作充分的了解，排除只注重應(yīng)聘者的知識和能力的行為。 四、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合 理的員工流失（建議） 首先應(yīng)當從選拔人才階段著手。 現(xiàn)在我們一般是 在人員發(fā)生非正常性流動的時候， 才 找 其 談話試圖留人 ，但 即使留下了人，也留不了他的心 ，工作相對被動 。個別員工對老國企的某些潛規(guī)則感覺別扭。 培訓制度 不完善，員工認為培訓機會和接受培訓的內(nèi)容較少。浮動薪酬比重（ 40%）過大，一般員工較難 接受。此舉在一定程度上達到輪崗的效果，但由于缺乏對崗位科學評估的監(jiān)控，工作的內(nèi)容容易受時事變動的影響， 工作職責分配不合理， 造成崗位職責 邊界不清晰 ，額外增加員工的工作強度，即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。 工作設(shè)計或崗位設(shè)計不合理 ，且實際工作中崗位職責明確不到位，出現(xiàn)苦樂不均、工作壓力過重的現(xiàn)象。 公司的 部分 中層 管理人員在領(lǐng)導能力和藝術(shù)方面的欠缺 ， 在 維持團隊正常運作的 控制能力表現(xiàn)不足 。 三、 員工流失背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題 _____________________________________________________________ 9 通過對公司員工離職的簡單分析，一定程度上也反映出公司在管理過程中的某些問題 ： 從某種角度 講，公司 在 招人的時候就 可能 埋下了這方面的隱患 。離職員工通常會避免說出離職的真正原因，因為員工已經(jīng)要離開公司，談?wù)搶镜牟粷M之處，他們會認為是弊多于利。隨著社會對勝任條件的要求越來越高、個人對成長的愿望越來越強烈，相應(yīng)的離職現(xiàn)象 會越來越普遍。 員工個人需要的特殊性也會與離職傾向有關(guān)。 “個人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬 /福利不滿意”的離職原因綜 合表現(xiàn)較明顯的是制造研發(fā)系統(tǒng)人員（共 14 人，占提出人數(shù)的 %）。員工職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。員工工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產(chǎn)生巨大的吸引力。 “個人職業(yè)發(fā)展原因”、“對現(xiàn)崗位不滿意”、“薪酬 /福利不滿意”的離職原因較集中地反映了滿意度調(diào)查結(jié)果。因此，公司在招聘新員工時，應(yīng)在不觸及求職者個人隱私的前提下對其家庭環(huán)境有更多的了解，盡量從人員選用的最開始階段控制此因素的影響。影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個關(guān)鍵因素就足以導致 員工離職，而更多情形下則是多個因素的復合作用引致員工離職的最終結(jié)果。 “薪酬 /福利不滿意”主要是指對公司現(xiàn)有薪酬 /福利體系不理解或不完全認同、每個月實際所拿到工資數(shù)（特別是試用期內(nèi)的）不 滿意、認為績效考核受人為主觀因素影響較大、對公司無醫(yī)院保險及住房公積金不滿意等； _____________________________________________________________ 8 “地域因素”
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