【正文】 作者：增文興。綜上所述，離職分析具有很強的理論性、實務(wù)可操作性、以及客觀性，針對企業(yè)的管理，它雖然無法在事前提供指導(dǎo)意見，但對于企業(yè)管理的成效，卻能夠提供充分的回饋信息。 可以看出，其離職的主要時期是36月份，其離職水平處于高峰狀況。對于離職的趨勢發(fā)展，分析者可以結(jié)合移動平均法、線性回歸法、多項式回歸法、指數(shù)回歸法等多種統(tǒng)計方式，排除無關(guān)因素的影響，得到離職率最真實的發(fā)展趨勢。從某一角度短期分析得到的結(jié)論可能受到短期各種外界因素的影響從而失真，經(jīng)常需要對多期連續(xù)考查確認(rèn)離職率的期望值，最終解析管理上的原因；另一方面，管理方面診斷得到的結(jié)論應(yīng)用到管理改善上，其改善效果也需要下降離職率的反饋來驗證。9. 二者的薪資結(jié)構(gòu)和福利待遇存在較大的差別，因而，相應(yīng)可以對直接人員和間接人員進行離職率分析。在一些國有企業(yè)和民營企業(yè)中，存在過分重視員工年資而輕視學(xué)歷的現(xiàn)象，人力資源管理人員也常常根據(jù)員工的學(xué)歷別分析離職率，考查企業(yè)管理和文化是否能夠留住高學(xué)歷的人才為企業(yè)所用。 在一些企業(yè)中，會把員工分為不同的身份類別進行考查，如正式員工、外籍員工、臨時工、約聘制員工（不負擔(dān)社會保險根據(jù)合同支付固定薪酬的人員）等。 前面提到的是離職分析中主要采用的視角，也是發(fā)現(xiàn)公司管理中問題的主要線索。其他離職分析的視角 前者意味著部門管理微觀環(huán)境存在較大問題，后者則意味著企業(yè)正在為之支付很高的離職重置成本。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那么，這種離職和部門管理的效果基本無相關(guān)性；如果部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積累，造成類似在績效部門提到的逆向選擇狀況。 C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理存在某種不足，需要進一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理有效率，降低了員工離職率。上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。 如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響，在全公司一致的宏觀管理環(huán)境的基礎(chǔ)上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環(huán)境的差異。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。也就是說，如果主管的管理風(fēng)格及時改善，近七成員工的離職可以避免。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成什么和達到什么標(biāo)準(zhǔn)；員工缺乏授權(quán)和參與決策的機會，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規(guī)則和時程約束下不可能完成任務(wù)，員工感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機會分配不均等，使高級的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。這里所指的工作環(huán)境主要是員工每天所面對的工作氛圍和管理風(fēng)格，即微觀上的工作環(huán)境。盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否定員工直線主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。離職與部門 就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。 為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應(yīng)對此有所把握。 企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)往往作為企業(yè)年資結(jié)構(gòu)的補充或者相互參照來說明問題。 類似的離職分布考慮的相關(guān)情況有幾個：招募質(zhì)量和效率太低、新入職員工培養(yǎng)和安置機制不健全造成新人不滿、內(nèi)部淘汰傾向于新入職員工、企業(yè)內(nèi)部年資長的員工處在特權(quán)地位、以及企業(yè)向老齡化發(fā)展。 舉例來說，上圖是一個企業(yè)離職率的示意圖，其預(yù)期員工平均年資是5年。企業(yè)預(yù)期年資員工是企業(yè)認(rèn)可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長員工（往往富有經(jīng)驗）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。 試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當(dāng)特殊性，試用期完成意味著企業(yè)和員工的雙向考查結(jié)束，企業(yè)和員工建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進員工仍然處于與企業(yè)各種管理制度和習(xí)慣，以及和相關(guān)同事磨合的過程中，這個階段新進員工對工作處在逐漸擔(dān)當(dāng)?shù)倪^程中。在試用期內(nèi)，雇員和雇主可以通過在工作中的具體接觸進一步了解對方，如果雇員發(fā)現(xiàn)雇主的工作條件和自己預(yù)期不符或者與勞動合同承諾不符，可以單方面通知后直接解除勞動合同，而雇主方面也可以通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務(wù)，如果的確無法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動合同。由于企業(yè)對實習(xí)生會付出一定的教育培訓(xùn)成本，而企業(yè)和實習(xí)生的勞動關(guān)系還未正式確定，實習(xí)生完全可以在實習(xí)結(jié)束選擇新的工作，因而對實習(xí)生離職的考查也反映出企業(yè)選擇實習(xí)生有效性，以及在當(dāng)年畢業(yè)生人力市場上企業(yè)員工政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引能力，進而企業(yè)在制定招募政策時參考。實習(xí)生是國內(nèi)教育制度特有的一種制度，畢業(yè)生在未具有正式的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實習(xí)的關(guān)系。 而出口管理中積極手段的利用相對會很有限，如通過員工訪談等方式調(diào)查員工滿意度，通過績效管理方式調(diào)整員工淘汰率等方式只能控制整體離職水平，無法對員工的年資結(jié)構(gòu)構(gòu)成直接的影響，對員工年資結(jié)構(gòu)的管理需要定期客觀的信息來回饋企業(yè)年資結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向，對企業(yè)年資的離職分析就成為一個很重要的參考指標(biāo)。就企業(yè)宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。保持一定年資結(jié)構(gòu)也與企業(yè)生產(chǎn)率和人工成本的管理相關(guān)。而從其他企業(yè)跳槽而來的員工的社會化步驟已經(jīng)完成，其工作技能業(yè)已訓(xùn)練完畢，他們在其他企業(yè)中接收了不同的企業(yè)文化，具有一些對業(yè)務(wù)處理不同于目前企業(yè)的看法，他們可以直接上崗接受任務(wù)，也可以給企業(yè)帶來一些新的想法，增加企業(yè)的多元化。年資較短的員工一般來源于兩個方面：一方面是企業(yè)從畢業(yè)生中新招募的員工，另一方面是從其他企業(yè)中跳槽而來的員工。何種