【正文】 。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中，對這部分員工實(shí)施有效的留才計劃是企業(yè)保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)，也是企業(yè)長期發(fā)展的前提。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。就企業(yè)宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。 企業(yè)預(yù)期年資員工是企業(yè)認(rèn)可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長員工（往往富有經(jīng)驗(yàn)）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應(yīng)對此有所把握。盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否定員工直線主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機(jī)制，使員工不知道自己需要完成什么和達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)；員工缺乏授權(quán)和參與決策的機(jī)會，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規(guī)則和時程約束下不可能完成任務(wù)，員工感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機(jī)會分配不均等，使高級的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進(jìn)一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那么，這種離職和部門管理的效果基本無相關(guān)性；如果部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積累，造成類似在績效部門提到的逆向選擇狀況。其他離職分析的視角 在一些國有企業(yè)和民營企業(yè)中，存在過分重視員工年資而輕視學(xué)歷的現(xiàn)象，人力資源管理人員也常常根據(jù)員工的學(xué)歷別分析離職率，考查企業(yè)管理和文化是否能夠留住高學(xué)歷的人才為企業(yè)所用。9.綜上所述，離職分析具有很強(qiáng)的理論性、實(shí)務(wù)可操作性、以及客觀性，針對企業(yè)的管理，它雖然無法在事前提供指導(dǎo)意見，但對于企業(yè)管理的成效，卻能夠提供充分的回饋信息。從某一角度短期分析得到的結(jié)論可能受到短期各種外界因素的影響從而失真，經(jīng)常需要對多期連續(xù)考查確認(rèn)離職率的期望值，最終解析管理上的原因；另一方面，管理方面診斷得到的結(jié)論應(yīng)用到管理改善上，其改善效果也需要下降離職率的反饋來驗(yàn)證。二者的薪資結(jié)構(gòu)和福利待遇存在較大的差別，因而，相應(yīng)可以對直接人員和間接人員進(jìn)行離職率分析。 就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進(jìn)取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點(diǎn)，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。 由于企業(yè)對實(shí)習(xí)生會付出一定的教育培訓(xùn)成本，而企業(yè)和實(shí)習(xí)生的勞動關(guān)系還未正式確定，實(shí)習(xí)生完全可以在實(shí)習(xí)結(jié)束選擇新的工作，因而對實(shí)習(xí)生離職的考查也反映出企業(yè)選擇實(shí)習(xí)生有效性，以及在當(dāng)年畢業(yè)生人力市場上企業(yè)員工政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引能力，進(jìn)而企業(yè)在制定招募政策時參考。下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。 目前，主要的招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司都提供社會平均薪資這方面的資訊。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大于供給，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。職類是區(qū)別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標(biāo)。如果企業(yè)績效考核本身設(shè)計不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結(jié)論。AB類人員較高的離職率長期會造成經(jīng)濟(jì)學(xué)上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)發(fā)展主力的A類員工離開企業(yè)，而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。對企業(yè)而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。如，績效考核對離職的影響，離職和企業(yè)年齡結(jié)構(gòu)的關(guān)系，等等。就目前國內(nèi)的情況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營運(yùn)擴(kuò)大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。離職率的計算方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。在一個月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標(biāo)，所以它代表本年度人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標(biāo)的偏離程度。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。離職率在離職管理中常見的算法有三種。對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數(shù)。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職是無法預(yù)期，無法控制的。因而，對應(yīng)不同性質(zhì)的離職，必須區(qū)別對待，進(jìn)而得到合適的管理結(jié)論。離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。節(jié)前發(fā)放的年終獎金對打工者們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ髯隽俗詈笠还P回報，而節(jié)前進(jìn)行的績效考評又使打工者們重新認(rèn)識到自己在企業(yè)中的地位和發(fā)展?jié)摿Α?雇員之間秘密議論著誰已經(jīng)離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負(fù)面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。實(shí)際上，在就業(yè)市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機(jī)會，基于人本身具有的獨(dú)立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業(yè)只能設(shè)法降低離職率。人員離職（除職能主管離職）對營業(yè)的影響往往是微觀上的，導(dǎo)致低層或中層組織的業(yè)務(wù)受到負(fù)面影響甚至無法進(jìn)行，而對公司整體的運(yùn)營影響短期不會顯示出來。在目前事務(wù)的操作中，對離職原因的調(diào)查和分析多采用離職訪談的方式。 集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）