【正文】 因此，期望理論是過程型激勵理論。? 期望值是達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。隨著人們物質“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素并不一定能調動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發(fā)積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。（4）激勵方向所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響?！诠ぷ鳁l件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應該低。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。（五）激勵的機制（1）激勵時機超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求?！獌瘸晔侵腹ぷ魅蝿毡旧淼拇碳?，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。激勵是從人的需要出發(fā)，把人的需要和社會需要相結合和相統(tǒng)一的過程。武漢：武漢大學出版社，2006。北京：中國人民大學出版社，2006。所以，在一個崇尚變革、創(chuàng)新的企業(yè)，組織整體運行的效率也是人力資源管理部門績效考核的重要標準。我們可以從很多案例中看到，很多企業(yè)的財務報告讓公眾對其充滿信心，但是結果這些企業(yè)卻在極短的時間里垮掉，這就說明了財務指標有對企業(yè)真正效益粉飾的嫌疑。（三）非財務指標方面的考核。通過這個指標可以對人力資源管理費用支出的合理性/有效性進行考核。從我了解的會計基礎知識來分析，我設定了以下幾個指標：。毫無疑問，在績效考核中，一直以來財務指標是核心要素。即人力資源管理部門所招聘的人員是否對企業(yè)的發(fā)展起到了支持作用，員工實現(xiàn)個人發(fā)展和為企業(yè)所作貢獻的結合程度以及人力資源管理措施是否具有創(chuàng)新性和富有吸引力。與此對應，在人力資源部門考核中，首先就應當對其戰(zhàn)略高度的支持作用進行評估考核。我認為人力資源管理部門的績效考核應在三個方面進行?？己说姆椒ń榻B了好幾種，但是沒有一個深入闡述的。企業(yè)績效管理概念、方法和應用[M].北京：清華大學出版社，2007年[8]張香娥?？傊? 績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程, 在實際運行中應將其與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)如勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發(fā)和薪酬調整等結合起來, 相互聯(lián)結、相互促進, 形成一個有機的人力資源管理體系, 長此以往, 就會自然而然地形成企業(yè)獨特的考核氛圍, 并構成公司文化的一部分, 使得績效考核最大限度地發(fā)揮出積極作用。通過反饋，使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高?？己酥挥信c職員的個人利益掛鉤，才能充分調動員工積極性?？冃Э己藘热菀乇仨毟鶕?jù)工作分析而設，即由崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。考核結果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者使得考核行為成為一種暗箱操作, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意, 哪些方面需要改進。其原因就在于沒有把績效考核與企業(yè)人事決策真正掛起鉤來, 并且作為最重要的依據(jù)。對一個員工的績效考核包括很多內容, 至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發(fā)展的指標。而無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正, 沒有績效, 對企業(yè)目標的實現(xiàn)未作出貢獻則是沒有說服力的, 企業(yè)也不能因此獲得更多的經濟效益, 產生更多的利潤?？冃Э己藘H是對人的考核。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執(zhí)行者和監(jiān)督者，只有把人分配到了最合適的位置上，才可以發(fā)揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果。歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。業(yè)務收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業(yè)員工?？冃Э己耸瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！四、員工忠誠度歸零銷售部經理李強與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而李強在成為銷售部經理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績。三、溝通缺乏有效性本案例中李強與總經理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。總經理的用人之道是：用人所長，避人所短。二、績效考核認知度的偏差針對本案例來講，其本質問題之二就是績效考核認知的問題。為應對考核中的問題，企業(yè)應采用通過考核面談加強對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。從表面上看來，是因為李強認為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強本人之間的“雙遺憾”。而對于企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀什么最貴