【正文】 比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個(gè)變量的變化，就會(huì)影響到工作的積極性。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。還有一點(diǎn)需要指出的是，激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。——對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。比如期望得到愛、得到尊重、得到認(rèn)可、得到贊美、得到理解等。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)專業(yè)的知識(shí)背景，錯(cuò)誤在所難免，還請(qǐng)讀者指正。課本81頁對(duì)其有所介紹。當(dāng)人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本時(shí)就不再單單是企業(yè)的一項(xiàng)資源了，更重要的是成為企業(yè)的資本構(gòu)成要素——無形資產(chǎn)。所以，在人力資源管理部門的考核中應(yīng)當(dāng)利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的直觀性這一優(yōu)點(diǎn)。即人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符并起到支持作用，能在人力資源規(guī)劃方面準(zhǔn)確的預(yù)測企業(yè)的發(fā)展方向。但是，到現(xiàn)在我還沒有一個(gè)縝密全面的結(jié)論。以績效考核為載體提升管理水平[N].中國石化報(bào)，2008年[6]韓輝。人力資源管理的各項(xiàng)職能是有機(jī)結(jié)合在一起的，績效考核不能脫離其他各項(xiàng)職能而單獨(dú)存在。三、人力資源績效考核的對(duì)策選擇?？冃Э己说慕Y(jié)果與人事決策掛鉤不緊。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實(shí)際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因?yàn)榭冃Э己藶槠髽I(yè)如何提升核心競爭力提供了遠(yuǎn)景和方向。俗話說“國家興亡，匹夫有責(zé)”，當(dāng)然“企業(yè)興衰，員工有責(zé)”。每個(gè)職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào), 而組織也迫切希望通過職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核淺談人力資源管理中的績效考核[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。但在整個(gè)溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對(duì)方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。由此可見，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。培訓(xùn)前期的評(píng)估在培訓(xùn)前期，主要是針對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行評(píng)估。對(duì)培訓(xùn)后，部門、員工的業(yè)績提升無明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)的投入收益比也尚未衡量。公司有將近5萬名員工，規(guī)模非常龐大！成為當(dāng)?shù)厥姓募{稅大戶和龍頭企業(yè)。紡織公司的業(yè)務(wù)范圍，包括了整個(gè)紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從棉花種植、紡紗、印染、織造、成衣，覆蓋了上下游所有的領(lǐng)域。引入360度培訓(xùn)績效評(píng)估：根據(jù)上述的現(xiàn)狀分析，我們提出解決方案的總體思路：建立360度培訓(xùn)績效評(píng)估體系。首先，由培訓(xùn)組織管理者組織相關(guān)人員，對(duì)受訓(xùn)者的知識(shí)、技能等方面進(jìn)行評(píng)估。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對(duì)手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??問題:請(qǐng)運(yùn)用人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，對(duì)本案例中李強(qiáng)辭職事件做出分析解析：本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。企業(yè)績效考核中通常會(huì)存在管理者對(duì)考核的影響、員工對(duì)考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題?？梢哉f，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”。從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對(duì)既定工作業(yè)績認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。[關(guān)鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性人力資源管理是一門理論性、技術(shù)性及實(shí)踐性很強(qiáng)的工作?？冃Э己司痛藨?yīng)運(yùn)而生。企業(yè)說到底要實(shí)現(xiàn)效益最大化，通過什么來實(shí)現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入?？冃Э己藢?duì)于企業(yè)的其他各項(xiàng)管理活動(dòng)來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對(duì)其他各種管理活動(dòng)的指揮。人力資源績效考核是對(duì)人與事的考核, 即對(duì)員工及其工作狀況和工作結(jié)果指人在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核。很多企業(yè)的管理者抱怨說對(duì)考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核。,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績效。績效考核：公平評(píng)價(jià)、適度激勵(lì)[J].農(nóng)電管理，2005年[7]蔡劍等