【正文】 比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關鍵?！獙τ谌蝿漳繕瞬幻鞔_、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?！獬晔侵腹ぷ魅蝿胀瓿芍蠡蛟诠ぷ鲌鏊酝馑@得的滿足感，它與工作任務不是同步的。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因為缺乏相關專業(yè)的知識背景，錯誤在所難免，還請讀者指正。課本81頁對其有所介紹。當人力資源轉化為企業(yè)的人力資本時就不再單單是企業(yè)的一項資源了，更重要的是成為企業(yè)的資本構成要素——無形資產(chǎn)。所以，在人力資源管理部門的考核中應當利用財務指標的直觀性這一優(yōu)點。即人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符并起到支持作用，能在人力資源規(guī)劃方面準確的預測企業(yè)的發(fā)展方向。但是，到現(xiàn)在我還沒有一個縝密全面的結論。以績效考核為載體提升管理水平[N].中國石化報，2008年[6]韓輝。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。三、人力資源績效考核的對策選擇?？冃Э己说慕Y果與人事決策掛鉤不緊。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業(yè)如何提升核心競爭力提供了遠景和方向。俗話說“國家興亡，匹夫有責”，當然“企業(yè)興衰，員工有責”。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經(jīng)濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預期目標。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應有的“位置”！第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核淺談人力資源管理中的績效考核[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓出來的。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導致溝通的失敗。由此可見，正因為總經(jīng)理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。本案例中的李強真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理。這種結果包含完成工作的數(shù)量、質量、成本費用、經(jīng)濟效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻等。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。培訓前期的評估在培訓前期，主要是針對受訓者進行評估。對培訓后，部門、員工的業(yè)績提升無明確的衡量標準，培訓的投入收益比也尚未衡量。公司有將近5萬名員工，規(guī)模非常龐大！成為當?shù)厥姓募{稅大戶和龍頭企業(yè)。紡織公司的業(yè)務范圍，包括了整個紡織行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從棉花種植、紡紗、印染、織造、成衣，覆蓋了上下游所有的領域。引入360度培訓績效評估：根據(jù)上述的現(xiàn)狀分析，我們提出解決方案的總體思路：建立360度培訓績效評估體系。首先，由培訓組織管理者組織相關人員，對受訓者的知識、技能等方面進行評估。去年此時正是李強走馬上任的時候，李強在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。七天后李強辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍??問題:請運用人力資源管理的相關知識，對本案例中李強辭職事件做出分析解析：本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的“上演”。企業(yè)績效考核中通常會存在管理者對考核的影響、員工對考核的影響、不適當?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”。從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業(yè)績認知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。[關鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性人力資源管理是一門理論性、技術性及實踐性很強的工作?？冃Э己司痛藨\而生。企業(yè)說到底要實現(xiàn)效益最大化，通過什么來實現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務收入。績效考核對于企業(yè)的其他各項管理活動來說起到的是一種戰(zhàn)略的指導作用，戰(zhàn)略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。人力資源績效考核是對人與事的考核, 即對員工及其工作狀況和工作結果指人在企業(yè)中的相對價值或貢獻程度進行考核。很多企業(yè)的管理者抱怨說對考核大家不太重視, 績效考核只是走過場。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善組織的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核。,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效?？冃Э己耍汗皆u價、適度激勵[J].農(nóng)電管理，2005年[7]蔡劍等