【正文】 影響、員工對(duì)考核的影響、不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨椤⒏星橐蛩氐挠绊懸约翱己梭w系本身障礙等方面的問題。為應(yīng)對(duì)考核中的問題，企業(yè)應(yīng)采用通過考核面談加強(qiáng)對(duì)考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報(bào)酬，足以證明該公司在績(jī)效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。李強(qiáng)擔(dān)任公司的銷售部經(jīng)理，確實(shí)有責(zé)任提高本部門業(yè)績(jī)，企業(yè)只注重了李強(qiáng)是否盡到了自己的責(zé)任，而忽略了李強(qiáng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而給出了與其付出不成正比的報(bào)酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。二、績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差針對(duì)本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績(jī)效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對(duì)業(yè)績(jī)考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。本案例中的李強(qiáng)真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理。可以說，李強(qiáng)之所以可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績(jī)，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長(zhǎng)，避人所短。李強(qiáng)在銷售業(yè)績(jī)上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場(chǎng)，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L(zhǎng)處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實(shí)上，李強(qiáng)剛上任時(shí)所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性。在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績(jī)猛增近80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺得自己應(yīng)該收個(gè)“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導(dǎo)致了雙方對(duì)既定工作業(yè)績(jī)認(rèn)知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。三、溝通缺乏有效性本案例中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的“催化劑”。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)?？梢哉f，總經(jīng)理當(dāng)年力排眾議將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠(yuǎn)的眼光、因材施教的領(lǐng)導(dǎo)魄力外。更深遠(yuǎn)的的，則是對(duì)李強(qiáng)本人信任、期望和成長(zhǎng)路徑的安排。而李強(qiáng)在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負(fù)眾望取得了驕人的成績(jī)。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認(rèn)可。但在整個(gè)溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對(duì)方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其對(duì)于李強(qiáng)的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅(jiān)持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭(zhēng)論，而事實(shí)上爭(zhēng)論是無法達(dá)成共識(shí)的，更無益于解決任何問題。本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊(yùn)藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！四、員工忠誠度歸零銷售部經(jīng)理李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓(xùn)做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓(xùn)出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長(zhǎng)階段不同也將存在著不階段的需求。員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對(duì)等；更高層次則是得到認(rèn)同與尊重；最高層次是自我的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對(duì)等的，二則是根本就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)卻是一種精神獎(jiǎng)勵(lì)。與其說銷售部經(jīng)理李強(qiáng)看好15天的帶薪假，不如說李強(qiáng)更看好的是對(duì)自己工作成績(jī)的一種認(rèn)可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強(qiáng)提出異議，首先遭到的是訓(xùn)斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們?cè)谄髽I(yè)中找出自身應(yīng)有的“位置”！第三篇：淺談人力資源管理中的績(jī)效考核淺談人力資源管理中的績(jī)效考核[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績(jī)效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。[關(guān)鍵詞] 人力資源 績(jī)效考核 公平性 客觀性人力資源管理是一門理論性、技術(shù)性及實(shí)踐性很強(qiáng)的工作?？?jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績(jī)效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象。本文就績(jī)效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。一、人力資源考核的內(nèi)涵及重要地位所謂人力資源績(jī)效考核, 就是考查職員對(duì)崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度, 從而評(píng)價(jià)其工作成績(jī)和效果。每個(gè)職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào), 而組織也迫切希望通過職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)?？?jī)效考核就此應(yīng)運(yùn)而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對(duì)職員有很大的激勵(lì)作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義?？?jī)效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分。績(jī)效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績(jī)的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參