【正文】 影響、員工對考核的影響、不適當?shù)拇碳ば孕袨?、感情因素的影響以及考核體系本身障礙等方面的問題。為應對考核中的問題，企業(yè)應采用通過考核面談加強對考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的剛度與硬度等方法。本案例中李強為公司做出了巨大的銷售貢獻，卻得到了與付出不成正比的報酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴重的問題。李強擔任公司的銷售部經(jīng)理，確實有責任提高本部門業(yè)績，企業(yè)只注重了李強是否盡到了自己的責任，而忽略了李強對企業(yè)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響及所做出的貢獻，進而給出了與其付出不成正比的報酬。這是企業(yè)人才流失的首要原因。二、績效考核認知度的偏差針對本案例來講，其本質(zhì)問題之二就是績效考核認知的問題。由于雙方對業(yè)績考核的認知度的不同，導致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。本案例中的李強真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理。可以說，李強之所以可以脫穎而出的關鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的“用人之道”?？偨?jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李強在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點在銷售團隊中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認為其更適合于帶領團隊打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團隊業(yè)績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標準中“用銷售量說話！”這把尺子中來。事實上，李強剛上任時所遭受的種種“非議”也足可以表明，銷售量對銷售團隊的重要性。在年底當原有的銷售業(yè)績猛增近80％時，李強也很自然的覺得自己應該收個“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見，正因為總經(jīng)理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。從上述論述中我們可得知，源于雙方心中這把“尺子”的不同，從根本上導致了雙方對既定工作業(yè)績認知度的不同，繼而引起了優(yōu)秀員工的流失。三、溝通缺乏有效性本案例中李強與總經(jīng)理之間的溝通，簡直就可成為整個離職事件的“催化劑”。正因為在溝通上雙方各持一詞導致整個溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導致矛盾的升級。可以說，總經(jīng)理當年力排眾議將李強提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。更深遠的的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。而李強在成為銷售部經(jīng)理后，也的確不負眾望取得了驕人的成績。且希望可以得到公司無論是薪資還是感情上的認可。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導致溝通的失敗。試想通過溝通與交流李強如果能夠體會到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會到李強的真實想法，那么也將有可能考慮其對于李強的待遇問題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵機制。溝通的基本目的是了解雙方的想法與初衷；而最終目的則是在思想和行動上達成共識。而溝通應該建立在相互理解、相互尊重的基礎之上，最終進行換位思考。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。本案例中，如果雙方的溝通可成為有效溝通，那么這蘊藏于彼此心間的“無名之火”也將得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！四、員工忠誠度歸零銷售部經(jīng)理李強與企業(yè)之間的感情不在，對企業(yè)的忠誠度也隨之歸零，那么來自于競爭對手“兩倍的薪資、15天帶薪假”就成為了“致命誘惑”，最終跳槽而去，留下一片唏噓。員工忠誠度業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)中最炙手可熱的話！。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓出來的。其次，薪資待遇所留住的決不是一流的人才，事業(yè)才是留住一流人才之根本。馬斯洛需求層次理論曾明確指出人隨著發(fā)展變化有著不同層次的需求。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現(xiàn)。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。連最低層次的需求都無法滿足員工，員工忠誠度從何而談？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物資獎勵，其實卻是一種精神獎勵。與其說銷售部經(jīng)理李強看好15天的帶薪假，不如說李強更看好的是對自己工作成績的一種認可。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應有的“位置”！第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核淺談人力資源管理中的績效考核[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。[關鍵詞] 人力資源 績效考核 公平性 客觀性人力資源管理是一門理論性、技術性及實踐性很強的工作?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項重要活動，是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。故績效考核無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果?，F(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象。本文就績效考核如何解決以上問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源作一探索。一、人力資源考核的內(nèi)涵及重要地位所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規(guī)定職責的執(zhí)行程度, 從而評價其工作成績和效果。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經(jīng)濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預期目標?？冃Э己司痛藨\而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義?？冃Э己耸侨肆Y源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參