【正文】 從表面上看來，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。做好培訓(xùn)過程評(píng)估，可以及時(shí)把握培訓(xùn)進(jìn)程，及時(shí)檢查培訓(xùn)組織管理者、培訓(xùn)師、受訓(xùn)者的工作、學(xué)習(xí)情況，排除不利于培訓(xùn)的一切消極因素，對(duì)不適用的內(nèi)容或不稱職的培訓(xùn)師及時(shí)調(diào)整，力保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。360度培訓(xùn)績效評(píng)估，就是對(duì)同一培訓(xùn)課程，多個(gè)角色進(jìn)行評(píng)估，對(duì)同一評(píng)估對(duì)象，多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估僅僅局限在課堂現(xiàn)場，沒有進(jìn)一步發(fā)揮受訓(xùn)者直接上級(jí)主管的作用，在培訓(xùn)后延伸輔導(dǎo)、監(jiān)督、激勵(lì)，把培訓(xùn)效果落實(shí)到員工的日常工作中，提升工作績效，述職報(bào)告《人力資源管理之（績效考核）一》。以下是筆者給某紡織企業(yè)做培訓(xùn)績效評(píng)估的案例，與廣大從事企業(yè)培訓(xùn)工作的朋友們分享、交流。但是，在培訓(xùn)評(píng)估中，仍然存在一些不足：企業(yè)的培訓(xùn)工作僅有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的單一方面支持，各級(jí)中層、基層管理人員對(duì)培訓(xùn)工作沒有非常重視起來。360度培訓(xùn)績效評(píng)估體系，非常適用于企業(yè)中的各類短期培訓(xùn)，也就是目前該企業(yè)主要的實(shí)施培訓(xùn)形式。最后，綜合了所有對(duì)受訓(xùn)者的評(píng)估，來制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，確定各階段培訓(xùn)計(jì)劃、目標(biāo)、內(nèi)容、師資、教材、場地等。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。留住人才才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。本案例中李強(qiáng)為公司做出了巨大的銷售貢獻(xiàn)，卻得到了與付出不成正比的報(bào)酬，足以證明該公司在績效考核方面存在著嚴(yán)重的問題。李強(qiáng)在銷售業(yè)績上并非出類拔萃，而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙遜、思維敏捷、善于分析這些性格特質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場，所以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各持一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。而溝通應(yīng)該建立在相互理解、相互尊重的基礎(chǔ)之上，最終進(jìn)行換位思考。那么，員工在企業(yè)中的成長階段不同也將存在著不階段的需求。故績效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具?？冃Э己耸侨肆Y源管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分。而業(yè)務(wù)收入計(jì)劃又體現(xiàn)為一個(gè)個(gè)具體的指標(biāo)，指標(biāo)完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績效說話?？冃Э己藫碛挟?dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力，想象能力?？冃У韧谪?cái)務(wù)指標(biāo)或工作任務(wù)。時(shí)間長了, 人對(duì)考核就會(huì)有一種懈怠。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。為了有效進(jìn)行考核結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度。以人為本的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理探析[J]；成都航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)；2009第四篇：人力資源管理績效考核的個(gè)人觀點(diǎn)人力資源管理部門績效考核的個(gè)人觀點(diǎn)劉廣寧我學(xué)習(xí)人力資源管理專業(yè)已經(jīng)兩年，在這兩年的時(shí)間，我在本專業(yè)最大的收獲是我自己形成了對(duì)這門專業(yè)的認(rèn)識(shí)，更為重要的是，我對(duì)本專業(yè)所涉及的問題有自己的看法、觀點(diǎn)。它們分別是：戰(zhàn)略高度支持方面的考核；財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核；非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。人力資源薪酬成本在很多企業(yè)中占據(jù)了全部成本的一半以上，所以有必要十分關(guān)注人力成本。非財(cái)務(wù)指標(biāo)是比較難以量化的指標(biāo)，在現(xiàn)實(shí)的考核工作中也很難操作/利用，以至于很多企業(yè)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不是很重視。組織文化通俗上講是一種組織行為/思考習(xí)慣，作為一種習(xí)慣，我們可以從組織文化中看出人力資源管理部門在企業(yè)文化建設(shè)/維護(hù)中所起到的作用。2.《企業(yè)績效管理——概念/方法和應(yīng)用》，蔡劍，張宇，李東 編。激勵(lì)是通過外部刺激和影響，把原本不屬于個(gè)體的思想和行為主體化，以產(chǎn)生超常的作用和力量。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，目的都是要對(duì)人的行為進(jìn)行強(qiáng)化，不同之處在于二者的取向相反。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。（3）激勵(lì)程度所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。奧爾德弗的ERG理論existence生存需要relatednes關(guān)系需要 growth成長需要奧爾德弗的ERG理論ERG理論至少在兩個(gè)重要的方面比馬斯洛的需要層級(jí)理論更為靈活：①三個(gè)層級(jí)的動(dòng)機(jī)在某種程度上可同時(shí)被激活；②ERG很少需要被固定在一個(gè)層級(jí)序列上。? 效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。? 赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，并不是所有需要的滿足都能夠激發(fā)人的積極性，只有滿足了激勵(lì)因素的需要，才能激發(fā)人的積極性。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。（2）激勵(lì)頻率所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。（3）內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)所謂內(nèi)激勵(lì)是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作人員內(nèi)心的激勵(lì)；所謂外激勵(lì)是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵(lì)。（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。3．《人力資源管理革命——從人力成本到人力資本》，張永成 編。作為人力資源管理部門，如果它的位置已經(jīng)置于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，那么它就必須為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理性和組織內(nèi)部溝通的民主性、準(zhǔn)確性、快速性負(fù)責(zé)，起到監(jiān)督、支持作用。相反，在相當(dāng)一部分企業(yè)失信于公眾，做假賬、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告舞弊盛行的時(shí)代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)指標(biāo)重要。（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的考核。在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，特別是在企業(yè)的發(fā)展上，管理學(xué)界和部分企業(yè)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)：人力資源管理應(yīng)當(dāng)提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成為企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容