【正文】 ： 績效實施與管理 第一節(jié) 績效實施與管理中的誤區(qū) 第二節(jié) 持續(xù)的績效溝通 第三節(jié) 績效信息的收集第六章 績效管理的過程(三)：績效評估 第一節(jié) 績效評估的主要方法 第二節(jié) 績效評估的實施第七章 績效管理的過程(四)： 績效反饋面談 第一節(jié) 績效反饋面談前的準備 第二節(jié) 績效反饋面談的過程第八章 績效評估結(jié)果的應(yīng)用 第一節(jié) 績效評估結(jié)果的用途 第二節(jié) 績效改進計劃第九章 應(yīng)注意的問題與實施的培訓(xùn)第一節(jié) 制定和實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題第二節(jié) 績效管理的培訓(xùn)第十章 績效管理的應(yīng)用實例案例一：K公司的績效管理規(guī)程案例二：C公司的績效溝通制度案例三：W公司的績效評估實施方案 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理 第一節(jié) 重思績效評估一、績效評估：出了什么問題談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。 第十章介紹了績效管理系統(tǒng)的實例，幫助讀者深入了解績效管理的應(yīng)用。通過大量的實例介紹了設(shè)定關(guān)鍵績效指標的程序、原則、方法。 。卷入到績效評估過程中的人們往往不喜歡它，因為它是一個容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)等不斷受到質(zhì)疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢?也許有人會說是創(chuàng)意、是思想(idea)，諸如此類。所以，理論與實踐的完美結(jié)合，學(xué)術(shù)與應(yīng)用的兩者并重，操作與理念的相互滲透是本叢書追求的目標。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。人力資源部應(yīng)成為部門的人力資源部。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當(dāng)成一個獨立的職能部門來看待。全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現(xiàn)代組織中的服務(wù)和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理?如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解?如何調(diào)整薪酬計劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應(yīng)?這些都是全球化對人力資源管理的影響。”國與國之間的競爭尚且如此，那企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更是這樣?？冃Ч芾韺崉?wù)手冊與時俱進，追求卓越 —病因推斷—開拓企業(yè)人力資源管理新局面今秋的中國，陽光燦爛，秋高氣爽。 在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。 二是新技術(shù)的挑戰(zhàn)。 四是變化管理的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價以及勞動關(guān)系等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。 因此，在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢?怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進。它不僅告訴你知其然，更讓你知其所以然。我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得如此緊密。我們不能從績效評估中獲得較大的回報和收益的很重要的一個原因，就是沒有將績效評估放在整個績效管理的系統(tǒng)中進行考慮，而是孤立地看待績效評估，忽視了與之相關(guān)的環(huán)節(jié)，這里很關(guān)鍵的一點就是忽視了與續(xù)效評估有關(guān)的持續(xù)溝通的過程以及為提高績效所付出的努力。本書作者力求使用通俗、生動的語言，使讀者易于理解，并避免枯燥。 第四七章介紹了績效管理的4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋面談的操作。 本書系作者對近年來國內(nèi)外關(guān)于績效管理的做法和本人在企業(yè)管理實踐中的經(jīng)驗進行總結(jié)、提升而形成的一套關(guān)于績效管理的操作性方法、程序，主要可供企業(yè)的實際管理工作者和人力資源管理的專業(yè)人士作為實際工作的參考，也可作為企業(yè)管理類教學(xué)和科研的參考書。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進行年終績效評估工作。業(yè)務(wù)三部負責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地 區(qū)遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴重影響。 績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。而事實是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。(一)被評估者的焦慮。很多員工害怕評估，主要是因為擔(dān)心評估的后果。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是—44多余的事情。(一)組織為什么需要績效管理。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的 原因。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團隊中哪些事情運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄?？冃Ч芾砼c績效評估的主要區(qū)別參見表1—1所示。事先的溝通與承諾 案例難以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面另一個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結(jié)果不公平，于是她對這個評估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有 人告訴我工作的標準。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他很可靠，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。例如，某個員工學(xué)歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化，例如對認真的評估沒設(shè)獎勵。員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響。在績效評估之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。 —你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息? —你怎樣準確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作? —你怎樣判定評估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績效? —你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標? —你怎樣使上司(評估者)認識到并且注意和接納你的觀點和建議? —你怎樣使上司(評估者)相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)? —你有什么樣的機會參加到影響你績效的決定之中? —你的上司(評估割或者組織是如何提高你的工作滿意度? —你的上司(評估者)如何鼓勵工作單元中成員之間的合作? —你有什么樣的機會設(shè)立自己的績效標準或者影響你的績效標準的設(shè)立? —你的同事怎樣幫助你完成工作任務(wù)? —你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能? —績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展? —你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系? —你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運作的? 一從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認可?(五)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者應(yīng)該回答的問題 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設(shè)計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設(shè)計和實施的。該研究的結(jié)果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標準差，生產(chǎn)力水平就高出5個百分點。 因此績效是決定薪酬的一個重要因素。(四)績效管理與培訓(xùn)開發(fā)由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。他認為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽視。在這一制度下，上級和下級的關(guān)系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級在承諾目標和被授權(quán)之后需要自覺、自主和自治。工作結(jié)果是評估目標完成情況的依據(jù)，成為評估工作的惟—依據(jù)。 (6)目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考。 第三步，確立下級的目標。判斷一個目標是否是好的目標，可以參照表2—1所示的標準。理論化或理想化 缺乏對改進的要求關(guān)鍵提示：設(shè)置可以評估的目標我們在設(shè)置目標的時候，應(yīng)該盡量使目標可量化可評估。產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%首先是要進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋的渠道自然的進 行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原來的目標。 3)目標與上級的目標相關(guān)。 (4)目標是否明確： 1)數(shù)量指標(完成工作的數(shù)量如何)。 從圖2—2中可以看出，影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是 價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。例如，有的職位是由主管人員下達任務(wù)指標并一步一步進行控制，那么其任職者的工作績效應(yīng)該主要由主管人員進行評估；而有的職位的工作性質(zhì)是較多與客戶打交道，那么對其任職者的丁作績效的評估就需要考慮客戶的評估而不是僅僅由主管人員進行評估。例如，對一個秘書來說，她的核心工作職責(zé)和關(guān)鍵績效指標如表2—3所示： 表23 秘書的工作職責(zé)與關(guān)鍵績效指標工作職責(zé) 關(guān)鍵績效指標 錄入、打印各種文件（文字材料） 會前準備是否周到 因此，工作分析不僅僅關(guān)注構(gòu)成整體的各個組成部分，即各個職位，同時關(guān)注各個職位之間的相互關(guān)系、各個職位與整個組織的關(guān)系、它們在整個組織中的地位和作用以及組織與其中的各項工作之間不斷變化的關(guān)系。職位說明書基本上可以包括兩大部分：職位描述和任職者要求。是指假設(shè)在所有的職責(zé)和任務(wù)上花費的時間總和為100%，那么各項職責(zé)和任務(wù)所占時間的百分比分別是多少。收集工作信息的方法多種多樣，能夠收集工作信息的人也有各種不同類型的人。 任職者的上級主管監(jiān)控任職者從事工作，他們有機會觀察任職者的工作，能夠客觀地提供工作信息。然而，任職者的上級主管往往傾向于從任職者“應(yīng)該”怎樣做的角度去描述任職者的工作，而不是從任職者“實際上”怎樣做的角度去描述任職者的 工作。 工作分析專家可以來自于組織內(nèi)部，通常是人力資源部門或業(yè)務(wù)流程研究部門；也可以采自于組織外部的專業(yè)機構(gòu)。那么就績效進行評估的權(quán)重就應(yīng)該參照職責(zé)和任務(wù)的比重。 對績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中最重要的有以下方面： (1)工作職責(zé)和任務(wù)。 工作分析在人力資源管理中具有基礎(chǔ)性作用，它與績效管理有著密切的關(guān)系。(一)什么是工作分析． 運用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。時效性（是否在規(guī)定時間完成） (三)職位的描述是設(shè)定績效指標的基礎(chǔ)． 對一個職位的任職者進行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。 3)時間指標(完成目標的期限)。 (5)為了能夠正確評估目標結(jié)果，上級和員工共同制定數(shù)量化的標準。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。主管人員每周花費在與每個下屬人中員溝通的時間不少于2個小時 不可評估的目標 可以評估的目標沒有真正的結(jié)果 以過程或活動的形式來表述 在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。三、目標管理的基本程序（一）目標的設(shè)置目標的設(shè)置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為4個步驟： 第一步，預(yù)定目標。因此在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標，管理 者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。人力資源部門則根據(jù)員工