【正文】 正比的報酬。本案例中的李強真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理。而這時總經(jīng)理已將考核李強的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？”，發(fā)揮出來團隊業(yè)績上去了是工作之本份、責任之所在；而反之，則是工作沒有到位、失職。由此可見，正因為總經(jīng)理與李強在對工作成績進行考核、評定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項工作。可以說，總經(jīng)理當年力排眾議將李強提升為銷售部經(jīng)理，除了其本身一表現(xiàn)出的深遠的眼光、因材施教的領導魄力外。但在整個溝通的過程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒有站在對方的角度上看待問題、固執(zhí)已見，導致溝通的失敗。管理在某種程度上也是一種“妥協(xié)”。如何打造員工忠誠度？工資漲了、待遇提了、培訓做了，怎么人還是走了呢？企業(yè)HR們，為誰喜？為誰憂？首先，員工對企業(yè)的忠誠度是慢慢培養(yǎng)起來的，決不是培訓出來的。員工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是說薪資對等；更高層次則是得到認同與尊重；最高層次是自我的認定與實現(xiàn)。如果想培養(yǎng)員工忠誠度，請為優(yōu)秀的員工喝彩！再次，李強提出異議，首先遭到的是訓斥而非理解，“愛才之心”可見一般，以后的發(fā)展空間又有幾許？如果想留住人才，就讓人才們在企業(yè)中找出自身應有的“位置”！第三篇：淺談人力資源管理中的績效考核淺談人力資源管理中的績效考核[摘要] 本文介紹了人力資源考核的內(nèi)涵以及其在人力資源管理體系中的重要地位，分析了人力資源績效考核存在的問題，最后提出了策略選擇。運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果。每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可并得到合理的經(jīng)濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現(xiàn)預期目標?？冃Э己藶槿肆Y源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。俗話說“國家興亡，匹夫有責”，當然“企業(yè)興衰，員工有責”?！翱冃Э靠己恕保@是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。此外，績效考核在人力資源管理中日益凸顯出特殊的重要性，是因為績效考核為企業(yè)如何提升核心競爭力提供了遠景和方向?？冃Э己瞬坏哂袀鹘y(tǒng)的人力資源管理的各項行政活動和業(yè)務活動的職能，而切還具有了戰(zhàn)略思想活動的職能。然而這只是傳統(tǒng)的考核, 它實際上考核的是人, 而不是人的工作表現(xiàn)。一些企業(yè)認識到績效考核是對工作表現(xiàn)的考核, 卻又產(chǎn)生了另外一個誤解, 就是把績效等同于業(yè)績, 把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核或?qū)σ欢üぷ魅蝿盏耐瓿沙潭??？冃Э己说慕Y果與人事決策掛鉤不緊。而現(xiàn)代人力資源管理的績效考核結果運用包括三方面一個是針對員工開發(fā)和培訓, 另一個針對報酬, 第三個則針對人事變動中的選撥。三、人力資源績效考核的對策選擇。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。以績效考核為載體提升管理水平[N].中國石化報，2008年[6]韓輝。在實踐中，我也每時每刻注意發(fā)現(xiàn)與人力資源管理專業(yè)有關的問題，并進行思考。但是，到現(xiàn)在我還沒有一個縝密全面的結論。下面依次介紹：（一）戰(zhàn)略高度支持方面的考核。即人力資源規(guī)劃是否與企業(yè)戰(zhàn)略相符并起到支持作用，能在人力資源規(guī)劃方面準確的預測企業(yè)的發(fā)展方向。即人力資源管理部門能通過一系列的培訓開發(fā)及激勵措施和企業(yè)文化建設對企業(yè)的人力資源特別是關鍵部門/關鍵領域的人力資源進行投資升值，使其快速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本。所以，在人力資源管理部門的考核中應當利用財務指標的直觀性這一優(yōu)點。通過與利潤比較可以在一定程度上發(fā)映出人力資源在創(chuàng)造利潤過程中的效率/收益率，從而使得企業(yè)主管獲得對人力成本支出合理性考核的依據(jù)。當人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人力資本時就不再單單是企業(yè)的一項資源了，更重要的是成為企業(yè)的資本構成要素——無形資產(chǎn)。但是現(xiàn)實的經(jīng)濟競爭已經(jīng)證明，非財務指標的作用并不比財務指標小。課本81頁對其有所介紹。因為缺乏相關專業(yè)的知識背景，錯誤在所難免，還請讀者指正。北京：清華大學出版社，2007。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。（三）激勵的類型不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定?！獬晔侵腹ぷ魅蝿胀瓿芍蠡蛟诠ぷ鲌鏊酝馑@得的滿足感，它與工作任務不是同步的。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍浚黄涠?，獎懲要公平。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。按需激勵原則激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵?！獙τ谌蝿漳繕瞬幻鞔_、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關鍵。激勵因素——那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。麥克利蘭的成就需要理論成就需要 權利需要 歸屬需要追求卓越；達到標準；爭取成功的內(nèi)驅(qū)力 控制別人以某種方式行為而不以其他方式行為的需要 建立友好的和親密的人際關系的愿望弗魯姆的期望理論? 該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值效價。比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務后我估計老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性