【正文】 ? 借用其他產(chǎn)品的項目不展開。? 結(jié)構(gòu)樹應(yīng)反映“整機產(chǎn)品”的自制項目和關(guān)鍵的采購物料，非關(guān)鍵采購物料不需反映。在產(chǎn)品的總體設(shè)計方案完成后，要通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹來實現(xiàn)產(chǎn)品的功能劃分，將產(chǎn)品實物化。BOM的正確與否，直接影響到商務(wù)、計劃、采購、成本的準(zhǔn)確與可信度以及相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運作；BOM的層次結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)品的生產(chǎn)、調(diào)測等物流方式。以客戶為中心現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營策略和目標(biāo)是要以客戶為中心，從而獲得利潤。戰(zhàn)略合作關(guān)系強調(diào)合作和信任，即實現(xiàn)雙方的資源優(yōu)勢互補和對協(xié)議、承諾的兌現(xiàn)，為建立和維持伙伴關(guān)系，還需要加強伙伴間的理解與溝通，對于伙伴暫時出現(xiàn)的問題，需要進行忍耐，并給予積極幫助。最終打破所有職能部門間的“部門墻”，實現(xiàn)流程的真正集成。三、供應(yīng)鏈管理的基本理念供應(yīng)鏈管理的三個主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心。于是便產(chǎn)生了集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營與運作模式和管理思想。這樣做的目的是利用其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品成本、高質(zhì)量、早上市諸多方面的競爭優(yōu)勢，為合作各方帶來收益。在這種情況下，企業(yè)自然會將眼光投向企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應(yīng)市場需求的目的。例如： 福特公司如果汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使企業(yè)全面陷入困境。隨著科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會的薄弱之處。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程，因此供應(yīng)鏈也有增值鏈的含義。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料－在制品－半成品－成品－商品）向需方移動。簡述訂貨點計劃方法。此類采購與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時降低費用。物料采購與供應(yīng)的方式TOC軟件的具體運行需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝文件以及加工時間、調(diào)整準(zhǔn)備時間、最小批量、最大庫存等。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。能力平衡方式TOC按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP（思維流程）來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)運作、決策方式以及持續(xù)改進管理等企業(yè)運作管理的方方面面。JIT運用初期，以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)并沒有真正應(yīng)用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運行體系。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。因此
TOC中的指標(biāo)是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先固定輸入。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念，重視社會以及團體對個人的長期評價。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境管理者為解決部門林立、日常管理決策與企業(yè)整體目標(biāo)脫鉤現(xiàn)象，于是產(chǎn)生了需要一套中間管理指標(biāo)的需求。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性、生產(chǎn)能力的難以平衡，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。初期考慮采用MRPII的企業(yè)，大多是產(chǎn)品種類的變化不大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRPII向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴重不足，難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。一、運用背景比較MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。國內(nèi)的企業(yè)資源管理研究中心（簡稱AMT ）：。一些著名的TOC英文網(wǎng)站有：APICS的Constraints Management（CM）分會：，介紹TOC的基本概念，以及相關(guān)文章，書籍。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財團法人、政府機構(gòu)等。傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的優(yōu)先級。戈德拉特稱之為“鼓點一緩沖儲備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。因此花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束”，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。約束在不斷變化系統(tǒng)中存在著約束，但約束并不是一成不變的，隨著內(nèi)部和外部條件的變化，系統(tǒng)中的約束也在不斷變化。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標(biāo)”(The Goal)。柔性交納周期較長，缺乏柔性交納周期較短，顧客服務(wù)推動，柔性好運輸以最少的成本實現(xiàn)可接受的服務(wù)水平完全可靠的服務(wù)水平供應(yīng)商關(guān)系是一種緊張和敵意的交易關(guān)系是一種合作伙伴的關(guān)系。JIT方法視庫存為企業(yè)負債，認為庫存是浪費。但小批量、頻繁運送將增加運輸成本。與供應(yīng)商長期可靠的伙伴關(guān)系JIT方法要求供應(yīng)商在需要的時間提供需要的數(shù)量，具體說，就是要求供應(yīng)商以小批量、頻繁地進行運送，嚴格遵守交貨時間，同時要求穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的零部件以便節(jié)約檢驗時間，保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量。小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存、維持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場管理。所謂目標(biāo)管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)過程、材料加工質(zhì)量等方面出現(xiàn)異常情況時，能依據(jù)規(guī)定自行判斷查明原因并采取適當(dāng)?shù)母倪M措施，以保證產(chǎn)品的 質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。理論上，在需要的時間及時供應(yīng)所需求的數(shù)量就意味著在生產(chǎn)過程的每一個階段或工序上不會出現(xiàn)閑置的零部件（處于等待或庫存狀態(tài)的材料），從而也就不會產(chǎn)生庫存，所以JIT方式往往被稱為零庫存管理方式。一、JIT方式的基本概念JIT方式的基本信念是：庫存就是浪費，消除庫存就是消除浪費。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關(guān)系： Samp。OP，提供關(guān)于版本切換方面的信息。OP會議議程及主要輸入輸出三、銷售與運作計劃中的角色Samp。OP流程在企業(yè)運作中的作用。OP流程Samp。v Samp。Samp。所以盡管凈改變設(shè)計可以每天運行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運行凈改變。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計劃過于頻繁。因為它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。全重排 凈改變1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務(wù)分散在不同時間4更穩(wěn)定，但對改變不太敏感一般對改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對當(dāng)前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致性和集成問題得到清理數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。 時間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時間欄計劃時間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時間或不設(shè)緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時間訂貨生產(chǎn)累計制造提前期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時間或累計總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項生產(chǎn)累計總提前期累計總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP——系統(tǒng)進行完全重新排程（通常按一定的間隔時間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對一些重要的改變作人工調(diào)整。時間欄的大小設(shè)置時間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。 需求時間欄是指從當(dāng)前日期開始，到需求時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項目定義和MPS層次。MRPⅡ系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是采用雙層主計劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預(yù)測）安排原材料采購、關(guān)鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。 需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不同的。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)類型和計劃關(guān)鍵控制因素來設(shè)置MPS層次或MPS項目。在MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進行控制，以防其它輸入的錯誤導(dǎo)致計劃量的失真，盡管有人對這一點有異議，認為人工過多的參與會掛一漏百，但在實際計劃過程中，計劃員總會花很多時間在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。MPS把客戶合同、預(yù)測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計劃和能力計劃，它通過對關(guān)鍵項目的控制，到達計劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準(zhǔn)確及時生產(chǎn)的目的，MPS是計劃控制層。排產(chǎn)舉例示意圖如下： MRP排產(chǎn)示意圖基本計算公式：a. 凈需求＝毛需求－預(yù)期庫存b. 預(yù)期庫存＝期初庫存＋計劃接收量－計劃出庫量c. 下層毛需求＝上層凈需求（用量）d. 下單日期＝需求日期－提前期。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關(guān)需求。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能?？傊琈RPⅡ使得財務(wù)會計系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時控制和指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實現(xiàn)的可行性。它根據(jù)獨立需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點法作對比。這些好處的代價是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)測平均數(shù)變動時可能帶來補貨訂單（包含對未來的補貨訂單的預(yù)測）“搖擺不定”。v 只要預(yù)測被相信是可靠的，就可以把未來的訂貨推測到同樣遠的未來。訂貨點方法的基本假設(shè)v 使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補貨v 以相當(dāng)均勻的速率使用v 提前交貨是允許的，但延遲交貨是不允許的v 安全庫存將對缺貨提供足夠的保護v 能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單其它訂貨點法1）分時段訂貨點法分時段訂貨點法先確定安全庫存，分期間對庫存進行審視，以庫存預(yù)計下降到安全庫存線的時間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開始日期（訂貨點）。v 平均總庫存的計劃量等于訂貨量的一半加上安全庫存。倘若需求增長得更快或提前期變得更長，則庫存可能降低到零──這就會導(dǎo)致缺料。于是，一個主要問題就是在訂貨點法中需要配備多大的儲備存貨，即安全庫存。在提前期中，庫存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補充訂貨；于是庫存增加了ＥＯＱ，庫存的升降循環(huán)又重新開始。通過對平方根法進行適當(dāng)變形，可以解決非即時收貨（補貨訂單不是一次性完成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時，生產(chǎn)第一種組件時要進行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時只需要進行簡單的生產(chǎn)調(diào)整）時的經(jīng)濟批量確定的問題。成本與訂貨之間的關(guān)系：ＥＯＱ公式中假設(shè)實際的付現(xiàn)庫存費用與持有的庫存量之間存在著正比關(guān)系，并且實際的總訂貨費用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。已知Ｋ值，則使用公式（２）立即可以算出每一物品的ＥＯＱ。計算公式當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補貨訂單能即時收貨（一次性完成補貨）時，計算ＥＯＱ可用公式： ＥＯＱ＝ (1) 其中 Ａ＝年度使用量，用金額（元）表示 Ｓ＝生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本（元） Ｉ＝庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示ＥＯＱ公式包括兩個成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本Ｓ與庫存持有成本Ｉ。v 生產(chǎn)運行批量受設(shè)備能力限制。２）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫存。下面簡單介紹訂貨點法、定期評審法、MRP計劃方法。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點法的一種。２、目視評審法定期地用目視法核對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一預(yù)先確定的現(xiàn)有庫存與已定購量之和的最大值時，就發(fā)出補貨訂單。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。一、物料計劃方法計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。B類庫存進行正常的例行管理和控制。在庫存控制中，對物料進行ABC分類，以針對不同類物料采取不同的控制策略。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實世界，常稱28原則。使用各項成本作庫存決策時的基本原則v 它們應(yīng)當(dāng)是實際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會計成本。v 庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。v 成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。為供應(yīng)中斷保險減少停工與加班、替代物料與貨物運入；增加銷售預(yù)期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費用, 減少所需設(shè)備的富裕能力運輸庫存填滿分配渠道增加銷售，減少運輸、搬運與包裝費用屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本按加工過程中的狀態(tài)分類庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風(fēng)險與物料處理的前景等。v 批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。1）