【正文】 不同產(chǎn)品之間，一般不能借用ATO模型項目、ATO選擇類別項目、PTO模型項目、PTO選擇類別項目。第一節(jié) 產(chǎn)品結構樹一、產(chǎn)品結構樹的定義產(chǎn)品結構樹是描述某一產(chǎn)品的物料組成以及各部分文件組成的層次結構的樹形圖。制造商、供應商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應鏈中有及早介入的機會。從目前的運作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個部門只關注部門內(nèi)部業(yè)務，對相關環(huán)節(jié)和最終的運作效果關注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運作周期長等問題。“橫向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應鏈”向外延伸，形成了一條從供應商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應鏈。90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質量、低成本、快速響應客戶需求的要求。如：福特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。簡述TOC理論。即通過“繩子”來同步。由于MRPII在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。例如，如果成品運輸是約束，則應允許儲備適量的成品作為緩沖盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存在制品庫存合理設置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)屬于浪費，應當消滅原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)為應付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存不利于降低成本，應盡量減少提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結果。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。企業(yè)的組織機構與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關系的維持。MRPII系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。： MRPII、JIT和TOC的比較（一）比較項目TOCMRPIIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。MRPII根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟、有效地運行。Constraint Management：。TOC廣泛應用于生產(chǎn)管理、分銷(Distribution)管理、供應鏈(SupplyChain)管理、項目管理、教育界中TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。TOC把主生產(chǎn)計劃（MPS）比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一步伐行進）。這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：v 要改進什么？(What to change？)v 要改進成什么？(To what to change？)v 怎樣使改進得以實現(xiàn)？(How to cause the change？)這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權、團隊建設等。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理（Constraint Management ）。進貨集裝運送（Inbound Consolidation Delivery ）是指把來自多個供應商的小批量貨物集中起來作為一個運輸單位進行運送的方法，這樣不僅可保證按時交貨，還可節(jié)約運輸成本。在生產(chǎn)進度安排上允許有一定的彈性，可按需求進行調(diào)整，對市場需求的變化能做出迅速及時的反應。二、JIT方式的構成和實施要求 及時化和目標管理是JIT方式的2個支柱，具體可以分為：平準化生產(chǎn)、看板方式、消除浪費的具體措施和目標管理方法。JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“及時”理念被廣泛地接受并被大力推廣。生產(chǎn)計劃負責收集供應方面的信息。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的Samp。Samp。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當前情況更精確。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結合之前，需要考慮公司的要求和資源：? 可用信息系統(tǒng)資源——凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機的能力。時間欄如何設置請參考下面的表格。當有緊急需求要進入時間欄內(nèi)時，必須經(jīng)過一個例外的審批程序?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。MPS作用可以歸納為：v 進行粗能力計劃（RCCP），均衡生產(chǎn)計劃量，使之能被執(zhí)行v 時間欄控制，保證計劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性v 產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃控制v 對特殊物料計劃量進行控制v 需求緊急變化時的應急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。每個層次都有不同的計劃管理和控制的側重面，作用各不相同。先進的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級計劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預測模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計劃管理和考慮供應鏈范圍的資源排程的供應鏈計劃等功能。MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了：在處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務信息。在訂貨點法中，訂貨量是固定的，通常就是ＥＯＱ。v 季節(jié)性或周期性的預測可直接被使用。要確定恰當?shù)陌踩珟齑姹容^困難，安全庫存量主要由下列要素構成的一個函數(shù)：v 準確地預測需求的能力；v 提前期的長度；v 準確預測或控制提前期的能力；v 訂貨量的大??；v 所希望的服務水平。然而，在第三個周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。（二）訂貨點法基本原理原理訂貨點法需考慮對提前期中需求的估計和安全庫存，其中安全用來應付需求和提前期的波動。這種方法也可用來計算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計算方法是使用公式： Ｋ＝其中，∑Ｑ是目前各物品訂貨量之和。v 工具壽命限制了運行時間。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關的成本達到最好的平衡，當這兩種成本恰當?shù)仄胶鈺r，總成本最小，這時的訂貨量就叫做經(jīng)濟批量或經(jīng)濟訂貨量（ＥＯＱ）。５、物料需求計劃（ＭＲＰ）在ＭＲＰ中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。如果訂單不及時，物料將不會及時到貨而導致欠料，降低客戶服務水平。大量分析顯示：約 20% 的項目占約80% 的年采購金額。四、ABC分類管理 概念ABC分類是一種思想樸素、簡單有效的工作方法，由Pareto提出，應用于庫存管理中，就是庫存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不同分別控制，抓住重點和主要矛盾，照顧一般。三、庫存成本庫存成本分類決定持有多大庫存時必須確定每一具體決定對成本的影響。2） 按功能區(qū)分的庫存收益，見下表 各種功能庫存的收益表庫存類型功 能收 益批量庫存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和供應商的批量。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。v 采購方式的改進也可以降低因預測不準帶來的庫存，比如供應商管理庫存（VMI）、JIT采購、一攬子訂單等。以下問題均可用庫存掩蓋與補償：? 產(chǎn)品質量：質量低 ，員工缺乏訓練? 供應商：質量差、服務可靠性差? 生產(chǎn)組織：低效、過時、不適當?shù)牧鞒淘O計、糟糕的組織結構、低水平的生產(chǎn)控制? 計劃：預測不準、計劃員職業(yè)化水平低 高庫存的副作用在于：以其回避真正的改進機會，隨之喪失久遠成功的可能。總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍,，生產(chǎn)計劃方法一直隨著信息技術和現(xiàn)代管理思想的進展而在不斷改進。直到１９８０年代初期，隨著計算機技術的發(fā)展，MRP得到廣泛的應用與發(fā)展。其特征是客戶對成品、中介體或服務件的訂貨。先進的高層主管人員開始認識到需要一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。 1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，于是生產(chǎn)控制中也開始用計算機來處理各種信息與數(shù)據(jù)。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務量的增加，工作分離出來由專門的文員承擔，文員又發(fā)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了專門的生產(chǎn)控制部門。內(nèi)容包括四個部分：計劃發(fā)展歷程、計劃方法與理論、BOM基礎知識、XX計劃業(yè)務流程概述。二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭物資的調(diào)配問題產(chǎn)生了運籌學。于是產(chǎn)生了物料控制，后來又更名為制造控制(Manufacturing Control)，在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結構。 二十世紀６０年代，制造計劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），設計出了計算機程序來管理庫存記錄與計算所需的經(jīng)濟訂貨量與安全庫存（目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖）。相關需求可以計算，采用物料需求計劃（MRP）方法。于是便產(chǎn)生了供應鏈管理（Supply Chain Management）這一新的經(jīng)營與運作模式，這時的市場競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈之間的競爭。實際上，如果恰當?shù)毓芾韼齑?，可以用適當?shù)膸齑鎭砜梢詽M足短期的銷售增長。一般通過以下的方法可以改進庫存管理，降低庫存量：v 提高物料的復用率，減少元器件種類。二、庫存分類按功能分類按功能區(qū)分，庫存可分五種基本類型：波動（需求與供應）庫存、預期庫存、批量庫存、運輸庫存、屏障庫存。v 屏障（或投機性）庫存：通過在價低時大量購進價格易于波動的物品而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。v 在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。當需要增加或減少能力，或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。是一種廣泛使用的分類方法。 ABC分類管理表項目/級別A類庫存B 類庫存C類庫存控制程度嚴格控制一般控制簡單控制庫存量計算依庫存模型詳細計算一般計算簡單計算或不計算基礎記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫存量低較大大量第二節(jié) 常用計劃方法本節(jié)講述的計劃方法主要針對使用中的物料被不斷地補充或定期成批地補充的情形，主要介紹訂貨點法與MRP計劃方法。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關：１、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個存貨被設定同樣的預定數(shù)量，當主要存貨被用完，后備存貨開始消耗時，就下達一個新的補貨訂單。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場合，使用MRP補充這種組件與子裝配件的庫存通常更為有效。v 客戶規(guī)定了數(shù)量。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的Ｋ值可從公式（2）導出的另一關系式求得，即 Ｋ＝ （４）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（∑Ｎ）就得到Ｋ值。v 成本應該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。簡單地根據(jù)提前期中的平均需求來確定的訂貨點將不能為防止缺貨提供足夠存貨。v 兩次補貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量──可變周期，每次庫存出庫時對是否需要補貨進行判斷。分時段訂貨點克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點法的五個困難：v 可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說要提前還是要推遲）。訂貨時，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達到一預定的目標水平。閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能力計劃模塊。90年代初，美國Gartner咨詢公司在總結MRPII的發(fā)展趨勢時，提出了ERP的概念。MRP基本算法 按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間提供需求數(shù)量的物品。MPS要把各種需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應狀況，轉化為可以被工廠執(zhí)行的計劃排程。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關系可用下圖來說明。對于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結構復雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。也就是說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單，沒有新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達的車間定單和采購訂單也不予以提前。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點。凈改變比全重排對改變的反應更快。OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領導與各大部門高層主管進行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務等方面的有效資源，每月對其進行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的過程。OP使用12－18個月作為計劃展望期二、Samp。OP流程圖2 Samp。OP領導團隊則根據(jù)業(yè)務規(guī)則、策略、目標等決定一個單一的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。這表現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)量、時間由下一道工序的需求