【正文】 定義v 波動(dòng)庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的庫存。另外，先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫存管理的工具。v 改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫存和過程庫存。因此原則上講庫存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策和運(yùn)用有效的庫存控制手段，使庫存維持合理的庫存水平和庫存結(jié)構(gòu)。第一節(jié) 庫存管理一、庫存管理概述當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。這時(shí)以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。到90年代，客戶需求的越來越個(gè)性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求。然而，在７０年代人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到影響制造計(jì)劃與控制的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。其特征是分解的原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。1965年, 。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。今日的制造控制中改進(jìn)作業(yè)的計(jì)劃與控制仍被認(rèn)為是不可缺少的。 1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會(huì)于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(huì)(APICS)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運(yùn)籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的預(yù)測(cè)、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表。第一章 計(jì)劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計(jì)劃最初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。計(jì)劃手冊(cè)（） 計(jì)調(diào)業(yè)務(wù)管理部 207 / 207目 錄第一篇 計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)第一章 生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程 第二章 生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介 第一節(jié) 庫存管理第二節(jié) 常用計(jì)劃方法第三節(jié) 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（Samp。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步發(fā)展起來。1934年。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)控制中起多大作用，只是促進(jìn)了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。APICS通過它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報(bào)告、支部會(huì)議與研討會(huì)、地區(qū)性會(huì)議以及每年一度的國際會(huì)議，促進(jìn)了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。后來，制造控制從一組簡(jiǎn)單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。獨(dú)立需求描述的是：對(duì)于與一家公司的庫存中其它物品的需求無關(guān)的成品或組件需求。同時(shí)，Orlicky建議不同的需求應(yīng)該采用不同的計(jì)劃方法或訂貨方式。于是產(chǎn)生了一種新的計(jì)劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級(jí)的提前期進(jìn)行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時(shí)交貨，即：應(yīng)用計(jì)算機(jī)的ＭＲＰ理論。在這種市場(chǎng)環(huán)境里，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning，簡(jiǎn)稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增加了一些適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需求的新功能。當(dāng)銷售量增大時(shí)，庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場(chǎng)發(fā)貨的增大與所希望的庫存增長額。高庫存會(huì)給企業(yè)帶來什么？ 高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。庫存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機(jī)）的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設(shè)立停產(chǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)。v 通過OEM、“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)。在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用安全庫存來彌補(bǔ)；安全庫存也就是波動(dòng)庫存的常用名。因此，要以大于實(shí)際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該項(xiàng)追加投資的收益。v 原料：用來制造成品中組件的物料。在財(cái)務(wù)報(bào)告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機(jī)會(huì)或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。v 它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。例：20%的庫存項(xiàng)目占用80%的庫存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題20%的供應(yīng)商供應(yīng)80%（采購金額）的物料由此，重點(diǎn)控制少數(shù)庫存項(xiàng)目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫存項(xiàng)目，其與庫存控制有關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采購金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購金額大的采購項(xiàng)目可使總庫存成本大幅下降。C類庫存進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理和控制。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂貨時(shí)應(yīng)訂多少貨；另一個(gè)問題就要清楚在什么時(shí)間訂貨。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或庫存成本更能引起管理人員的注意，由此導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫存為代價(jià)來改善客戶服務(wù)。３、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當(dāng)庫存物品在庫存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平時(shí)，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的ＥＯＱ）４、定期評(píng)審法（固定周期──可變訂貨量制）庫存記錄被定期地評(píng)審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。二、訂貨點(diǎn)法（一）經(jīng)濟(jì)批量基本概念在庫存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫存的訂單成本與庫存投資的成本。ＥＯＱ概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。v 產(chǎn)品只能短期儲(chǔ)存的。對(duì)一個(gè)物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對(duì)所有物品都相同。計(jì)算此值無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。而實(shí)際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。核查計(jì)算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：請(qǐng)熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作詳細(xì)評(píng)審。另一假設(shè)是 ：補(bǔ)貨是按時(shí)完成的。頭兩個(gè)周期都未觸及安全庫存。 訂貨點(diǎn)法示意圖使用這一方法需要注意下列事項(xiàng)：v 訂貨量（一般是ＥＯＱ）通常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計(jì)有顯著的需求變化時(shí)才被重新計(jì)算。確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫存量這兩個(gè)因素決定。 由于是按期間對(duì)照預(yù)測(cè)來記錄實(shí)際需求的，且預(yù)計(jì)的可用存貨數(shù)字可以被重新計(jì)算，因此該方法能指出對(duì)已發(fā)放訂單的需求比原計(jì)劃提早或推遲，也可在必要時(shí)挪動(dòng)已計(jì)劃訂單。v 已知的未來需求可以插入（或替代）任一期間的預(yù)測(cè)。該方法作出反應(yīng)去保護(hù)已計(jì)劃的安全庫存；它不使用安全庫存去阻尼實(shí)際需求中的變化。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評(píng)審一次庫存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購等一系列復(fù)雜的問題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRPⅡMRPⅡ是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊和成本模塊。因此，MRPⅡ是一個(gè)把物料流動(dòng)和資金流動(dòng)結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。這類物料的首次采購及其不斷的補(bǔ)充，通常按以下列邏輯來處理：v 何時(shí)要去制造多少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫存？v 這些物品有多少在途訂單，何時(shí)到達(dá)？v 何時(shí)需要補(bǔ)充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時(shí)訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。（三）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）MRP的三個(gè)計(jì)劃層次在MRP計(jì)劃流程中有三個(gè)計(jì)劃層次：主需求計(jì)劃MDS、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級(jí)，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程（CRP）。MPS的確是需要手工控制的一個(gè)計(jì)劃層次。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(maketostock, MTS)v 定貨組裝(assemblytoorder, ATO)v 定貨生產(chǎn)(maketoorder, MTO)v 專項(xiàng)生產(chǎn)(engineertoorder, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時(shí)期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)來編制計(jì)劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫房提貨發(fā)運(yùn)。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時(shí)間欄管理定義MRP的時(shí)間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過設(shè)置時(shí)間欄來凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的需求或計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排和計(jì)劃排程的相對(duì)穩(wěn)定性，可以提高計(jì)劃的可執(zhí)行性和計(jì)劃的嚴(yán)肅性。也就是說，在需求時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測(cè)需求。太短的時(shí)間欄起不到應(yīng)有的作用，太長的時(shí)間欄會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險(xiǎn)。凈改變——系統(tǒng)只重新計(jì)算那些由于改變影響計(jì)劃的部分計(jì)劃項(xiàng)目。其它事件，例如不可預(yù)見的廢品，或計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計(jì)算資源，但運(yùn)行更頻繁。要考慮業(yè)務(wù)、主計(jì)劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計(jì)劃的可行性如何。 第三節(jié) 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（Samp。OP的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，經(jīng)過進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。OP是一個(gè)由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對(duì)需求（客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進(jìn)行平衡v Samp。OP經(jīng)過近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較成熟。 Samp。OP流程的成員中，市場(chǎng)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。從角色來看，這些是Samp。OP角色關(guān)系第四節(jié) JIT概述JIT是JustInTime的簡(jiǎn)稱，中文意思為“及時(shí)生產(chǎn)”（也有的稱“及時(shí)管理”）。JIT系統(tǒng)的核心是庫存管理。JIT方式認(rèn)為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必須面對(duì)和解決這些問題，在問題解決之后再進(jìn)一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設(shè)法加以解決的過程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。三、JIT方式成功的條件嚴(yán)格拉動(dòng)的概念JIT方法要求嚴(yán)格按照拉動(dòng)的概念，以最終需求為起點(diǎn)，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生時(shí)，容易查找和重新加工。進(jìn)一步，要求供應(yīng)商能對(duì)訂貨的變化做出及時(shí)、迅速的反應(yīng)，具有彈性。為了降低運(yùn)輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機(jī)會(huì)（Consolidation Opportunity）。采用JIT方法要求對(duì)企業(yè)整個(gè)體系進(jìn)行改革甚至重建，這需要大量投資和花費(fèi)很多時(shí)間，也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，如果沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢(shì)。相互依賴供應(yīng)商數(shù)目數(shù)目多，避免單一的供應(yīng)源，缺乏信賴和影響數(shù)目少，長期開放的關(guān)系供應(yīng)商交流很少，許多企業(yè)信息是秘密，控制很嚴(yán)開放，企業(yè)信息分享，共同解決問題，多重關(guān)系推動(dòng)力成本推動(dòng)顧客服務(wù)推動(dòng)第五節(jié) TOC理論TOC是Theory of Constraints的簡(jiǎn)稱，中文譯為“約束理論”。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時(shí)間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。 回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個(gè)最弱的一環(huán)，另外一個(gè)較弱的一環(huán)就會(huì)成為新的最弱的環(huán)。因此，我們要不斷地探討：下一個(gè)約束在哪里？我們?cè)撊绾慰朔@個(gè)新的約束？尋找約束的核心步驟TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：第一步、找出系統(tǒng)中存在哪些約束；第二步、尋找突破（Exploit）這些約束的辦法；第三步、使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施；第四步、具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束；第五步、回到步驟一，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此構(gòu)建一個(gè)完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動(dòng)的方案。根據(jù)市場(chǎng)的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)行。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應(yīng)用。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。TOC也可用于個(gè)人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC Center：，一個(gè)專門研究TOC的組織。第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時(shí)代、不同經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。其后又經(jīng)過多次改進(jìn)，直至形成MRPII體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其