【正文】 定義v 波動庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測而產(chǎn)生的庫存。另外，先進管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進的庫存管理的工具。v 改進產(chǎn)品設(shè)計，采用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫存和過程庫存。因此原則上講庫存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策和運用有效的庫存控制手段，使庫存維持合理的庫存水平和庫存結(jié)構(gòu)。第一節(jié) 庫存管理一、庫存管理概述當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越激烈，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。然而，在７０年代人們已經(jīng)認(rèn)識到影響制造計劃與控制的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。其特征是分解的原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。1965年, 。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。今日的制造控制中改進作業(yè)的計劃與控制仍被認(rèn)為是不可缺少的。 1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)。戰(zhàn)后，運籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的預(yù)測、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。1915年，經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表。第一章 計劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計劃最初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。計劃手冊（） 計調(diào)業(yè)務(wù)管理部 207 / 207目 錄第一篇 計劃基礎(chǔ)知識第一章 生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程 第二章 生產(chǎn)計劃方法與理論簡介 第一節(jié) 庫存管理第二節(jié) 常用計劃方法第三節(jié) 銷售與運作計劃（Samp。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實踐中逐步發(fā)展起來。1934年。但是運籌學(xué)并未在生產(chǎn)控制中起多大作用，只是促進了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。APICS通過它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報告、支部會議與研討會、地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，促進了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。后來，制造控制從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。獨立需求描述的是：對于與一家公司的庫存中其它物品的需求無關(guān)的成品或組件需求。同時，Orlicky建議不同的需求應(yīng)該采用不同的計劃方法或訂貨方式。于是產(chǎn)生了一種新的計劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級的提前期進行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進度以保證訂單及時交貨，即：應(yīng)用計算機的ＭＲＰ理論。在這種市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增加了一些適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需求的新功能。當(dāng)銷售量增大時，庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希望的庫存增長額。高庫存會給企業(yè)帶來什么？ 高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費。庫存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機）的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設(shè)立停產(chǎn)存儲點。v 通過OEM、“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫存風(fēng)險。在供應(yīng)鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。這些需求與供應(yīng)中的波動可用安全庫存來彌補；安全庫存也就是波動庫存的常用名。因此，要以大于實際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追加投資的收益。v 原料：用來制造成品中組件的物料。在財務(wù)報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機會或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。v 它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。例：20%的庫存項目占用80%的庫存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題20%的供應(yīng)商供應(yīng)80%（采購金額）的物料由此，重點控制少數(shù)庫存項目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫存項目，其與庫存控制有關(guān)的總可變成本（費用）是其年度采購金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購金額大的采購項目可使總庫存成本大幅下降。C類庫存進行簡單的管理和控制。經(jīng)濟批量概念講述了每次補充訂貨時應(yīng)訂多少貨；另一個問題就要清楚在什么時間訂貨。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或庫存成本更能引起管理人員的注意，由此導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫存為代價來改善客戶服務(wù)。３、訂貨點法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當(dāng)庫存物品在庫存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點的水平時，發(fā)出補貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計算好的ＥＯＱ）４、定期評審法（固定周期──可變訂貨量制）庫存記錄被定期地評審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。該最小值實際上就是訂貨點，而最大值就是訂貨點加上訂貨量。二、訂貨點法（一）經(jīng)濟批量基本概念在庫存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補充庫存的訂單成本與庫存投資的成本。ＥＯＱ概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。v 產(chǎn)品只能短期儲存的。對一個物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對所有物品都相同。計算此值無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。而實際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。核查計算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：請熟悉所涉及的實際情況的人去作詳細評審。另一假設(shè)是 ：補貨是按時完成的。頭兩個周期都未觸及安全庫存。 訂貨點法示意圖使用這一方法需要注意下列事項：v 訂貨量（一般是ＥＯＱ）通常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計有顯著的需求變化時才被重新計算。確定訂貨點訂貨點由提前期中的需求與安全庫存量這兩個因素決定。 由于是按期間對照預(yù)測來記錄實際需求的，且預(yù)計的可用存貨數(shù)字可以被重新計算，因此該方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計劃提早或推遲，也可在必要時挪動已計劃訂單。v 已知的未來需求可以插入（或替代）任一期間的預(yù)測。該方法作出反應(yīng)去保護已計劃的安全庫存；它不使用安全庫存去阻尼實際需求中的變化。在傳統(tǒng)訂貨點法中，每作一次出貨都要評審一次庫存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達到某一預(yù)定的訂貨點時就發(fā)出一個補貨訂單。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復(fù)雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRPⅡMRPⅡ是制造資源計劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財務(wù)模塊和成本模塊。因此，MRPⅡ是一個把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。ERP強調(diào)對供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常按以下列邏輯來處理：v 何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫存？v 這些物品有多少在途訂單，何時到達？v 何時需要補充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。（三）主生產(chǎn)計劃（MPS）MRP的三個計劃層次在MRP計劃流程中有三個計劃層次：主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS和物料需求計劃MRP。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級，進行生產(chǎn)作業(yè)的細排程（CRP）。MPS的確是需要手工控制的一個計劃層次。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(maketostock, MTS)v 定貨組裝(assemblytoorder, ATO)v 定貨生產(chǎn)(maketoorder, MTO)v 專項生產(chǎn)(engineertoorder, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場銷售預(yù)測來編制計劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫房提貨發(fā)運。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時間欄管理定義MRP的時間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運作的一種政策，其收益就是通過設(shè)置時間欄來凍結(jié)這段時間期內(nèi)的需求或計劃，保持生產(chǎn)安排和計劃排程的相對穩(wěn)定性，可以提高計劃的可執(zhí)行性和計劃的嚴(yán)肅性。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實際訂單的預(yù)測需求。太短的時間欄起不到應(yīng)有的作用，太長的時間欄會導(dǎo)致計劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險。凈改變——系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項目。其它事件，例如不可預(yù)見的廢品，或計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算資源，但運行更頻繁。要考慮業(yè)務(wù)、主計劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計劃的可行性如何。 第三節(jié) 銷售與運作計劃（Samp。OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進一步的細化后，最終才是執(zhí)行。OP是一個由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進行平衡v Samp。OP經(jīng)過近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較成熟。 Samp。OP流程的成員中，市場計劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進行整合整理成計劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。從角色來看，這些是Samp。OP角色關(guān)系第四節(jié) JIT概述JIT是JustInTime的簡稱，中文意思為“及時生產(chǎn)”（也有的稱“及時管理”）。JIT系統(tǒng)的核心是庫存管理。JIT方式認(rèn)為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必須面對和解決這些問題，在問題解決之后再進一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設(shè)法加以解決的過程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。三、JIT方式成功的條件嚴(yán)格拉動的概念JIT方法要求嚴(yán)格按照拉動的概念，以最終需求為起點，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進行補充生產(chǎn)。當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生時，容易查找和重新加工。進一步，要求供應(yīng)商能對訂貨的變化做出及時、迅速的反應(yīng)，具有彈性。為了降低運輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機會（Consolidation Opportunity）。采用JIT方法要求對企業(yè)整個體系進行改革甚至重建，這需要大量投資和花費很多時間，也存在著較大的風(fēng)險，如果沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。相互依賴供應(yīng)商數(shù)目數(shù)目多，避免單一的供應(yīng)源，缺乏信賴和影響數(shù)目少，長期開放的關(guān)系供應(yīng)商交流很少，許多企業(yè)信息是秘密，控制很嚴(yán)開放，企業(yè)信息分享，共同解決問題，多重關(guān)系推動力成本推動顧客服務(wù)推動第五節(jié) TOC理論TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。 回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？尋找約束的核心步驟TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：第一步、找出系統(tǒng)中存在哪些約束；第二步、尋找突破（Exploit）這些約束的辦法；第三步、使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施；第四步、具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束；第五步、回到步驟一，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此構(gòu)建一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應(yīng)用。提前期只是排進度的結(jié)果。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC Center：，一個專門研究TOC的組織。第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。其后又經(jīng)過多次改進，直至形成MRPII體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其