【正文】 二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的用途確定產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)；規(guī)劃產(chǎn)品所包含的主要的BOM及關(guān)鍵物料、軟件等；規(guī)劃產(chǎn)品所包含的全部生產(chǎn)文件；制定產(chǎn)品的BOM和文件歸檔計劃?；锇殛P(guān)系可以理解為新型的顧客—供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。在供應(yīng)鏈上除了物料的流動外還有信息的流動。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等。MRPII所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進(jìn)的計算機(jī)與信息技術(shù)來實現(xiàn)。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標(biāo)。它的核心是力求消除一切浪費(fèi)，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應(yīng)用。二、TOC理論的應(yīng)用TOC是在OPT（Optimized Production Technology，最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。一、TOC理論的內(nèi)容約束無處不在TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與他們建立長期可靠的合作伙伴關(guān)系，分享信息情報，共同協(xié)作解決問題。與MRP系統(tǒng)是“推動”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個“拉動”系統(tǒng)（PULL SYSTEM），即首先由供應(yīng)鏈最終端的需求“拉動”產(chǎn)品進(jìn)入市場，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的需求和生產(chǎn)流程。OP流程圖1 Samp。OP）一、定義 銷售與運(yùn)作計劃（Samp。決定是否采用凈改變或全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點。 生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預(yù)測層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期≥生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包括所有的產(chǎn)品。 MRP計劃的三個不同的計劃層次MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的承上啟下作用，相對于MDS來說，是一種供應(yīng)，相對于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應(yīng)來滿足MDS的需求。ERP隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，于是ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。2）定期評審方法又稱為固定周期法。v 實際上，在很多的情況下訂貨點是固定的而且難得被核對。庫存決策中用來確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：v 成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。在下列情況下ＥＯＱ概念是沒有價值的。在企業(yè)的運(yùn)作過程中，為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫存，可以用一些高效率的重訂貨方法。2）ABC分類又稱帕雷多分析。v 部件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。隨著組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過去建立在買賣交易基礎(chǔ)上的對立型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫存管理成為可能，而先進(jìn)的庫存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實。但庫存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長。 獨(dú)立需求可以采用傳統(tǒng)的或分時段的訂貨點方法來確定訂貨（預(yù)測）數(shù)量。同時，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典，對一些名詞加以定義，而且文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄；建立了教育與研究基金會以擴(kuò)充知識主體，設(shè)立了一個學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會，促進(jìn)實際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通。OP）第四節(jié) JIT思想 第五節(jié) TOC理論 第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較 第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理第三章 BOM基礎(chǔ)知識 第一節(jié) 結(jié)構(gòu)樹第二節(jié) 項目的分類第三節(jié) 項目模板基礎(chǔ)知識第四節(jié) BOM清單基礎(chǔ)知識第五節(jié) ECO基礎(chǔ)知識第四章 XX生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)概述 第一節(jié) XX公司物料流向一、 XX公司正向物流二、 XX公司逆向物流第二節(jié) 計劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) XX公司生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)框架一、 XX公司生產(chǎn)計劃計劃框架二、 XX公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務(wù)三、 XX公司生產(chǎn)計劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié) ISC與計劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié) XX公司ORACLE 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇 計劃制定第一章 計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護(hù)第一節(jié) 計劃屬性第二節(jié) 常用計劃屬性及計劃百分比的維護(hù)第二章 需求管理第一節(jié) 需求管理概述第二節(jié) 需求計劃評審第三章 制定MRP計劃第一節(jié) MRP計劃流程第二節(jié) 制定主需求計劃（MDS）第三節(jié) 制定主生產(chǎn)計劃第四節(jié) 制定物料需求計劃第四章　制定庫存計劃第一節(jié)　最?。畲笾捣椒ǖ诙?jié) 電纜的計劃方法第三節(jié) 終端配套項目采購計劃第五章 其它專項計劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 關(guān)鍵器件儲備需求計劃第二節(jié) 長單計劃第三節(jié) ECO計劃審核和跟蹤第四節(jié) 停產(chǎn)器件處理第六章 研發(fā)物流計劃簡介第一節(jié) 研發(fā)物流計劃的特點第二節(jié) 研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié) 例外管理第三篇 計劃分析與物控統(tǒng)計第一章 供應(yīng)能力分析第二章 庫存分析第一節(jié) 庫存分析方法第二節(jié) 死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié) 庫存控制的主要方法與應(yīng)用第三章 統(tǒng)計工具、方法與應(yīng)用第一節(jié) 常用統(tǒng)計工具與方法介紹第二節(jié) 主要統(tǒng)計業(yè)務(wù)介紹第四章 物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 存貨出庫控制第二節(jié) 來料質(zhì)量控制第三節(jié) 缺料解決方法第四節(jié) 加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié) 日清日結(jié)計劃手冊附文1：TOM （全面訂單管理）模型附錄：計劃名詞術(shù)語第一篇 計劃基礎(chǔ)知識為了使讀者了解生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計劃原理和計劃方法的基礎(chǔ)知識，本篇主要從生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程、計劃方法、BOM基礎(chǔ)知識以及XX公司計劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、主要流程和IT方面來介紹計劃業(yè)務(wù)。由于大多數(shù)人只重視計算機(jī)裝置本身，而忽略了手工干預(yù)的重要性，以致計算機(jī)在生產(chǎn)控制與庫存控制中沒有很好地利用起來。相關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其它伴隨物品的日程計劃所確定的物品的任何需求。 第二章 生產(chǎn)計劃方法與理論簡介本章主要介紹生產(chǎn)計劃方法和與生產(chǎn)計劃相關(guān)的庫存管理、JIT、TOC和供應(yīng)鏈管理基本知識等。v 也可以通過有效的庫存控制方法來控制庫存量： 監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻率（How Ofen）、物料到達(dá)時機(jī) (When）、物料到達(dá)數(shù)量 （How Much）隨著信息技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)與供應(yīng)商可以共享需求和庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫存”的發(fā)展趨勢，將大幅度減少實物庫存，大大減少企業(yè)的存貨風(fēng)險。采購上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等波動庫存為意料之外的需求保險增加銷售；減少滿足預(yù)測外需求的額外費(fèi)用。1）帕雷多（Pareto）原理18世紀(jì)由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財富在少數(shù)人手中 。反之，如果訂單發(fā)出過早，庫存將過高。ＥＯＱ概念適用于下列情況：１）物品成批地，通過采購或制造得到補(bǔ)充，而非連續(xù)地被獲得。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每種物品的新的批量而無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。如果需求增加較快，在收進(jìn)新的供應(yīng)量之前，庫存掉進(jìn)了安全庫存線。v 未來活動、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計劃訂單全部都能分時段顯示。它用金額表示產(chǎn)品銷售計劃和庫存量，以說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計算成本和方便報價，用金額表示能力、采購和外協(xié)計劃以編制預(yù)算……。MDS匯總所有的需求，按需求類型進(jìn)行優(yōu)先級排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測的消耗（又稱為沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求來源的及時、全面和正確，MDS是需求管理層。對于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場競爭壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。時間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實際情況，因為它會帶來客戶服務(wù)水平和生產(chǎn)方式的變化。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。OP會議和相應(yīng)流程，下面這個圖從銷售與運(yùn)作、需求與供應(yīng)反映了Samp。近年來，在供應(yīng)鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企業(yè)組成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時和零庫存的JIT哲學(xué)。同時小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時，生產(chǎn)線的切換程序簡便化和標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供應(yīng)商能小批量、頻繁及時供貨。一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進(jìn)行社會分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡庫存的控制方式合理設(shè)置時間緩沖和庫存緩沖，以防止隨機(jī)波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。MRPII 、JIT和TOC之間的區(qū)別是什么？第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理簡介一、什么是供應(yīng)鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進(jìn)原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務(wù)。因為在當(dāng)前的市場環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶需求是贏得競爭的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。單個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個流程的優(yōu)秀，流程運(yùn)作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng)鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的層次結(jié)構(gòu)必須反映產(chǎn)品的功能劃分與組成；必須考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)和商務(wù)需求。? 模板為PTO、ATO、POC、AOC的項目都應(yīng)展開，反映到下一層。供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢在于合作伙伴間通過共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠及時制定和調(diào)整策略，以便在市場上占據(jù)主動。這是新的時代、新的競爭環(huán)境下的合作熱點，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時，就是采取在美國設(shè)計新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運(yùn)往美國和世界市場上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計、制造、運(yùn)輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。： 供應(yīng)鏈原理圖二、供應(yīng)鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料的提前期，物料的供應(yīng)與投放則按照一個詳細(xì)作業(yè)計劃來實現(xiàn)?！《⑦\(yùn)用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實際管理運(yùn)用的準(zhǔn)則不同，： MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運(yùn)行費(fèi)來實現(xiàn)有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。同時建立社會半強(qiáng)制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強(qiáng)調(diào)決策溝通與團(tuán)體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。TOC Center：，一個專門研究TOC的組織。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)行。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。為了降低運(yùn)輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機(jī)會（Consolidation Opportunity）。JIT方式認(rèn)為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必須面對和解決這些問題，在問題解決之后再進(jìn)一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設(shè)法加以解決的過程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。OP流程的成員中，市場計劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進(jìn)行整合整理成計劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。OP的輸入是戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)計劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計劃，經(jīng)過進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。其它事件，例如不可預(yù)見的廢品，或計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時間欄管理定義MRP的時間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過設(shè)置時間欄來凍結(jié)這段時間期內(nèi)的需求或計劃，保持生產(chǎn)安排和計劃排程的相對穩(wěn)定性，可以提高計劃