【正文】 四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖一般產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)樹可用如下示意圖表示：產(chǎn)品名稱 文件A 文件B 文件C ┌─10 模塊1 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 子模塊11 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 零件12 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ └─ 部件13 │ 文件A │ 文件B │ 文件C ├─20 模塊2 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 子模塊21 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 零件22 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 。? 成品板項目應(yīng)展開到下一層；對于制成板，如果其下層含軟件，或含散熱器、拉手條等結(jié)構(gòu)件，也應(yīng)展開。? 模板為PTO、ATO、POC、AOC的項目都應(yīng)展開，反映到下一層。三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的擬制原則 ? 每個獨立的“整機(jī)產(chǎn)品”對應(yīng)一個結(jié)構(gòu)樹。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的完成是產(chǎn)品總體設(shè)計完成的標(biāo)志之一。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的層次結(jié)構(gòu)必須反映產(chǎn)品的功能劃分與組成；必須考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)和商務(wù)需求。本章主要介紹結(jié)構(gòu)樹、項目分類、項目模板、BOM清單、ECO、計劃屬性等基礎(chǔ)知識，分六節(jié)介紹。第三章 BOM基礎(chǔ)知識BOM 即物料清單（Bill Of Material），是記錄研發(fā)成果，反映公司產(chǎn)品物料構(gòu)成關(guān)系的數(shù)據(jù)文件，自下而上反映公司產(chǎn)品從原材料到半成品，再到成品的加工過程，是指導(dǎo)生產(chǎn)、計劃、商務(wù)、采購、成本核算及技術(shù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是MRPII系統(tǒng)的核心主導(dǎo)文件。目前客戶的需要正向多樣化、個性化發(fā)展，交貨期越來越短，只有通過供應(yīng)鏈的改進(jìn)，才能更及時地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來最大限度地滿足客戶的需求。通過共享上下游合作伙伴的知識和經(jīng)驗，可提高供應(yīng)鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運作更有效。供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢在于合作伙伴間通過共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠及時制定和調(diào)整策略，以便在市場上占據(jù)主動。這種關(guān)系形成的原因通常是為了降低庫存水平及供應(yīng)鏈總成本、增強(qiáng)信息共享、改善相互間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績的改善和提高?；锇殛P(guān)系與信息共享伙伴關(guān)系五個要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通。單個環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個流程的優(yōu)秀，流程運作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng)鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。流程導(dǎo)向產(chǎn)品和服務(wù)的價值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來產(chǎn)生的。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功與否的重要標(biāo)志之一。在新的競爭形勢下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略。只有這條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)達(dá)到同步和協(xié)調(diào)運作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。這是新的時代、新的競爭環(huán)境下的合作熱點，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時，就是采取在美國設(shè)計新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計、制造、運輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。因為在當(dāng)前的市場環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶需求是贏得競爭的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在已很難贏得競爭。企業(yè)在最終用戶市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失。實際上，一個企業(yè)如果每項業(yè)務(wù)活動都由自己干，勢必要面臨每個領(lǐng)域的競爭對手，事實證明，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的企業(yè)。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國有企業(yè)采用。： 供應(yīng)鏈原理圖二、供應(yīng)鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。信息有兩種類型，其中需求信息（如預(yù)測、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等）同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發(fā)的供給信息（如收貨入庫單、完工報告，可供銷售量、提貨發(fā)運單等），同物料一起沿著供應(yīng)鏈從供方向需方流動。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供應(yīng)鏈。MRPII 、JIT和TOC之間的區(qū)別是什么？第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理簡介一、什么是供應(yīng)鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進(jìn)原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務(wù)。MRP計劃方法的原理是什么？簡述JIT的思想。思考題：簡述計劃發(fā)展的過程。將采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分。采購與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料的提前期，物料的供應(yīng)與投放則按照一個詳細(xì)作業(yè)計劃來實現(xiàn)。生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存，只有當(dāng)需求期到達(dá)時才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。一般設(shè)有各級庫存，強(qiáng)調(diào)對庫存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡庫存的控制方式合理設(shè)置時間緩沖和庫存緩沖，以防止隨機(jī)波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。同時注意到“約束”是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC手段實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)提供能力計劃功能。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。 MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項目TOCMRPIIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定不利因素，必須壓縮至最短　三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別?！《⑦\用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實際管理運用的準(zhǔn)則不同，： MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。MRPI思想的提出比其計算機(jī)應(yīng)用提早約20年。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，
JIT逐漸適用于強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機(jī)軟件編程當(dāng)中。作為一套計算機(jī)管理系統(tǒng)，
MRPII的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)
市場的波動已經(jīng)相當(dāng)頻繁，多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標(biāo)都要適應(yīng)這種動態(tài)的變化。同時建立社會半強(qiáng)制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運作強(qiáng)調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強(qiáng)有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPII傾向于集權(quán)式管理。90年代知識經(jīng)濟(jì)社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強(qiáng)調(diào)借助科學(xué)的管理工具進(jìn)行共同管理決策。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進(jìn)行社會分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展，供應(yīng)鏈上某環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不通暢時，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。因此大批量基礎(chǔ)上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時應(yīng)用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強(qiáng)調(diào)決策溝通與團(tuán)體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。而TOC從OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)）的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。其后又經(jīng)過多次改進(jìn)，直至形成MRPII體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。本文將從運用背景、運用準(zhǔn)則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRPII、JIT進(jìn)行比較。第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟(jì)與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。CrazyAboutConstraints：。TOC Center：，一個專門研究TOC的組織。附錄1：TOC理論的相關(guān)資料國外理論界和企業(yè)界對TOC的研討十分活躍。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應(yīng)用。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進(jìn)行生產(chǎn)。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設(shè)定管理的控制點。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此構(gòu)建一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？尋找約束的核心步驟TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：第一步、找出系統(tǒng)中存在哪些約束；第二步、尋找突破（Exploit）這些約束的辦法；第三步、使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施；第四步、具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束；第五步、回到步驟一，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。 回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強(qiáng)化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。相互依賴供應(yīng)商數(shù)目數(shù)目多，避免單一的供應(yīng)源，缺乏信賴和影響數(shù)目少，長期開放的關(guān)系供應(yīng)商交流很少，許多企業(yè)信息是秘密，控制很嚴(yán)開放，企業(yè)信息分享，共同解決問題，多重關(guān)系推動力成本推動顧客服務(wù)推動第五節(jié) TOC理論TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。原因在于考慮數(shù)量購買折扣，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，安全庫存儲備等可靠的連續(xù)庫存補(bǔ)充方式實現(xiàn)低庫存水平。采用JIT方法要求對企業(yè)整個體系進(jìn)行改革甚至重建，這需要大量投資和花費很多時間，也存在著較大的風(fēng)險，如果沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。決策層的支持JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大