【正文】 來決定，零部件供應(yīng)商的交貨品種、數(shù)量和交貨時間由生產(chǎn)組裝線的進度需求來確定。這樣，不僅可以滿足顧客的需求，提高顧客服務(wù)水平，而且可以實現(xiàn)低水平的庫存，降低成本。高效率、低成本的物流運輸方式JIT方法要求供應(yīng)商小批量、頻繁運送。原因在于考慮數(shù)量購買折扣，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，安全庫存儲備等可靠的連續(xù)庫存補充方式實現(xiàn)低庫存水平。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。根據(jù)不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設(shè)定管理的控制點。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。附錄1：TOC理論的相關(guān)資料國外理論界和企業(yè)界對TOC的研討十分活躍。本文將從運用背景、運用準(zhǔn)則、管理手段等多層面多角度，對TOC、MRPII、JIT進行比較。而TOC從OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)）的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。因此大批量基礎(chǔ)上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴(yán)格的控制下，業(yè)務(wù)運作強調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPII傾向于集權(quán)式管理。作為一套計算機管理系統(tǒng)，
MRPII的應(yīng)用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。生產(chǎn)過程中一般不設(shè)在制品庫存，只有當(dāng)需求期到達時才供應(yīng)物料，所以庫存基本沒有或只有少量。思考題：簡述計劃發(fā)展的過程。信息有兩種類型，其中需求信息（如預(yù)測、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等）同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發(fā)的供給信息（如收貨入庫單、完工報告，可供銷售量、提貨發(fā)運單等），同物料一起沿著供應(yīng)鏈從供方向需方流動。企業(yè)在最終用戶市場的不景氣，必然使各個縱向發(fā)展的市場上也會遭受損失。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件或成品的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工，即所謂的外包(Outsourcing)。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功與否的重要標(biāo)志之一。這種關(guān)系形成的原因通常是為了降低庫存水平及供應(yīng)鏈總成本、增強信息共享、改善相互間的交流、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度及業(yè)績的改善和提高。第三章 BOM基礎(chǔ)知識BOM 即物料清單（Bill Of Material），是記錄研發(fā)成果，反映公司產(chǎn)品物料構(gòu)成關(guān)系的數(shù)據(jù)文件，自下而上反映公司產(chǎn)品從原材料到半成品，再到成品的加工過程，是指導(dǎo)生產(chǎn)、計劃、商務(wù)、采購、成本核算及技術(shù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是MRPII系統(tǒng)的核心主導(dǎo)文件。三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的擬制原則 ? 每個獨立的“整機產(chǎn)品”對應(yīng)一個結(jié)構(gòu)樹。四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖一般產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)樹可用如下示意圖表示：產(chǎn)品名稱 文件A 文件B 文件C ┌─10 模塊1 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 子模塊11 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 零件12 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ └─ 部件13 │ 文件A │ 文件B │ 文件C ├─20 模塊2 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 子模塊21 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 零件22 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的完成是產(chǎn)品總體設(shè)計完成的標(biāo)志之一。目前客戶的需要正向多樣化、個性化發(fā)展，交貨期越來越短，只有通過供應(yīng)鏈的改進，才能更及時地獲取全面、準(zhǔn)確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來最大限度地滿足客戶的需求。伙伴關(guān)系與信息共享伙伴關(guān)系五個要素為：資源、承諾、理解、忍耐、溝通。在新的競爭形勢下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略。國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計到制造再到銷售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、制造合作商和銷售商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。實際上，一個企業(yè)如果每項業(yè)務(wù)活動都由自己干，勢必要面臨每個領(lǐng)域的競爭對手，事實證明，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的企業(yè)。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長鏈，稱為供應(yīng)鏈。將采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分。一般設(shè)有各級庫存，強調(diào)對庫存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化。 MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項目TOCMRPIIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。MRPI思想的提出比其計算機應(yīng)用提早約20年。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。90年代知識經(jīng)濟社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調(diào)借助科學(xué)的管理工具進行共同管理決策。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。因此，豐田汽車公司根據(jù)自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的JIT生產(chǎn)方式。第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應(yīng)用。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此構(gòu)建一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。 回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。采用JIT方法要求對企業(yè)整個體系進行改革甚至重建，這需要大量投資和花費很多時間，也存在著較大的風(fēng)險，如果沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。進一步，要求供應(yīng)商能對訂貨的變化做出及時、迅速的反應(yīng)，具有彈性。三、JIT方式成功的條件嚴(yán)格拉動的概念JIT方法要求嚴(yán)格按照拉動的概念，以最終需求為起點，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進行補充生產(chǎn)。JIT系統(tǒng)的核心是庫存管理。從角色來看，這些是Samp。 Samp。OP是一個由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進行平衡v Samp。 第三節(jié) 銷售與運作計劃（Samp。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算資源，但運行更頻繁。凈改變——系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項目。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實際訂單的預(yù)測需求。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(maketostock, MTS)v 定貨組裝(assemblytoorder, ATO)v 定貨生產(chǎn)(maketoorder, MTO)v 專項生產(chǎn)(engineertoorder, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采購部門可以執(zhí)行的層級，進行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程（CRP）。這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常按以下列邏輯來處理：v 何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫存？v 這些物品有多少在途訂單，何時到達？v 何時需要補充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。因此，MRPⅡ是一個把物料流動和資金流動結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復(fù)雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。該方法作出反應(yīng)去保護已計劃的安全庫存；它不使用安全庫存去阻尼實際需求中的變化。 由于是按期間對照預(yù)測來記錄實際需求的，且預(yù)計的可用存貨數(shù)字可以被重新計算，因此該方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計劃提早或推遲，也可在必要時挪動已計劃訂單。 訂貨點法示意圖使用這一方法需要注意下列事項：v 訂貨量（一般是ＥＯＱ）通常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計有顯著的需求變化時才被重新計算。另一假設(shè)是 ：補貨是按時完成的。而實際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。對一個物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對所有物品都相同。ＥＯＱ概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。該最小值實際上就是訂貨點，而最大值就是訂貨點加上訂貨量。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或庫存成本更能引起管理人員的注意，由此導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫存為代價來改善客戶服務(wù)。C類庫存進行簡單的管理和控制。例：20%的庫存項目占用80%的庫存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題20%的供應(yīng)商供應(yīng)80%（采購金額）的物料由此，重點控制少數(shù)庫存項目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機會或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。v 原料：用來制造成品中組件的物料。因此，要以大于實際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。在供應(yīng)鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。庫存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機）的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設(shè)立停產(chǎn)存儲點。當(dāng)銷售量增大時，庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希望的庫存增長額。在這種市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。同時，Orlicky建議不同的需求應(yīng)該采用不同的計劃方法或訂貨方式。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。APICS通過它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報告、支部會議與研討會、地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，促進了生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展。1934年。計劃手冊（） 計調(diào)業(yè)務(wù)管理部 207 / 207目 錄第一篇 計劃基礎(chǔ)知識第一章 生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程 第二章 生產(chǎn)計劃方法與理論簡介 第一節(jié) 庫存管理第二節(jié) 常用計劃方法第三節(jié) 銷售與運作計劃（Samp。1915年，經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表。 1957年，27名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會(APICS)。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。其特征是分解的原料、采購的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越激烈，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。第一節(jié) 庫存管理一、庫存管理概述當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也必須改變，庫存水平也將隨之變化。因此原則上講庫存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。另外，先進管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進的庫存管理的工具。v 批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。為供應(yīng)中斷保險減少停工與加班、替代物料與貨物運入；增加銷售預(yù)期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費用, 減少所需設(shè)備的富裕能力運輸庫存填滿分配渠道增加銷售，減少運輸、搬運與包裝費用屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本按加工過程中的狀態(tài)分類庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。v 庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實世界，常稱28原則。B類庫存進行正常的例行管理和控制。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點法的一種。２）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速