【正文】 主要矛盾，照顧一般。2）ABC分類又稱帕雷多分析。大量分析顯示：約 20% 的項目占約80% 的年采購金額。如，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員和設(shè)施、庫存檢查時間間隔長等。如果訂單不及時，物料將不會及時到貨而導致欠料，降低客戶服務(wù)水平。在企業(yè)的運作過程中，為了恰當?shù)乜刂七@些庫存，可以用一些高效率的重訂貨方法。５、物料需求計劃（ＭＲＰ）在ＭＲＰ中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。事實上，這一方法以及剛才列出的第１到第４種有關(guān)的方法都對成品庫存與原材料庫存有極好的應(yīng)用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依賴于任何其它庫存物品的場合。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的成本達到最好的平衡，當這兩種成本恰當?shù)仄胶鈺r，總成本最小，這時的訂貨量就叫做經(jīng)濟批量或經(jīng)濟訂貨量（ＥＯＱ）。在下列情況下ＥＯＱ概念是沒有價值的。v 工具壽命限制了運行時間。如果上述成立，公式可寫成： ＥＯＱ＝＝ (2) 其中 Ｋ＝ (3)公式指出一個非常有用的關(guān)系：最經(jīng)濟的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。這種方法也可用來計算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計算方法是使用公式： Ｋ＝其中，∑Ｑ是目前各物品訂貨量之和。庫存決策中用來確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟批量公式中使用的成本：v 成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。（二）訂貨點法基本原理原理訂貨點法需考慮對提前期中需求的估計和安全庫存，其中安全用來應(yīng)付需求和提前期的波動。實際情況中，無論提前期還是需求都不能準確地預(yù)測。然而，在第三個周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。v 實際上，在很多的情況下訂貨點是固定的而且難得被核對。要確定恰當?shù)陌踩珟齑姹容^困難，安全庫存量主要由下列要素構(gòu)成的一個函數(shù)：v 準確地預(yù)測需求的能力；v 提前期的長度；v 準確預(yù)測或控制提前期的能力；v 訂貨量的大小；v 所希望的服務(wù)水平。供方更快地響應(yīng)這類信號會允許以較低的安全庫存來維持客戶的交貨。v 季節(jié)性或周期性的預(yù)測可直接被使用。2）定期評審方法又稱為固定周期法。在訂貨點法中，訂貨量是固定的，通常就是ＥＯＱ。MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽略了加工能力的供應(yīng)與需求之間的矛盾，因而計劃缺乏預(yù)見性。MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了：在處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務(wù)信息。ERP隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應(yīng)新的經(jīng)濟形勢，于是ERP應(yīng)運而生，ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。先進的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級計劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預(yù)測模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計劃管理和考慮供應(yīng)鏈范圍的資源排程的供應(yīng)鏈計劃等功能。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，對過程工業(yè)以及對重復(fù)性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。每個層次都有不同的計劃管理和控制的側(cè)重面，作用各不相同。 MRP計劃的三個不同的計劃層次MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的承上啟下作用，相對于MDS來說，是一種供應(yīng)，相對于MRP來說，是一種需求，依賴MRP的供應(yīng)來滿足MDS的需求。MPS作用可以歸納為：v 進行粗能力計劃（RCCP），均衡生產(chǎn)計劃量，使之能被執(zhí)行v 時間欄控制，保證計劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性v 產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃控制v 對特殊物料計劃量進行控制v 需求緊急變化時的應(yīng)急、調(diào)整層，一般來講，凈改變MRP是從MPS開始的。另一種是從設(shè)計、生產(chǎn)準備開始到客戶收到貨物為止的時期，稱為生產(chǎn)周期。現(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。 生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預(yù)測層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期≥生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單層MPS交貨期＜生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包括所有的產(chǎn)品。當有緊急需求要進入時間欄內(nèi)時，必須經(jīng)過一個例外的審批程序。計劃時間欄為生產(chǎn)計劃穩(wěn)定期，即從當前日期開始，到計劃時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，生產(chǎn)計劃或采購計劃維持為當前的數(shù)值而不再新增。時間欄如何設(shè)置請參考下面的表格。決定是否采用凈改變或全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求和資源：? 可用信息系統(tǒng)資源——凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機的能力。? 對改變的響應(yīng)——應(yīng)該考慮MRP系統(tǒng)對改變必須作出多快的反應(yīng)。一般，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當前情況更精確。OP）一、定義 銷售與運作計劃（Samp。Samp。OP通過更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務(wù)水平、滿足公司業(yè)務(wù)目標及支持自身的管理v 保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購訂單的相對穩(wěn)定性v Samp。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的Samp。OP流程圖1 Samp。生產(chǎn)計劃負責收集供應(yīng)方面的信息。OP會議準備前的行動，而Samp。JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應(yīng)用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其后JIT方式的“及時”理念被廣泛地接受并被大力推廣。與MRP系統(tǒng)是“推動”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個“拉動”系統(tǒng)（PULL SYSTEM），即首先由供應(yīng)鏈最終端的需求“拉動”產(chǎn)品進入市場，然后由這些產(chǎn)品的需求決定零部件的需求和生產(chǎn)流程。二、JIT方式的構(gòu)成和實施要求 及時化和目標管理是JIT方式的2個支柱，具體可以分為：平準化生產(chǎn)、看板方式、消除浪費的具體措施和目標管理方法。要求整個供應(yīng)鏈保持安定化、標準化和同步化，保證從原材料到成品的整個過程暢通無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象。在生產(chǎn)進度安排上允許有一定的彈性，可按需求進行調(diào)整，對市場需求的變化能做出迅速及時的反應(yīng)。因此，必須選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與他們建立長期可靠的合作伙伴關(guān)系，分享信息情報，共同協(xié)作解決問題。進貨集裝運送（Inbound Consolidation Delivery ）是指把來自多個供應(yīng)商的小批量貨物集中起來作為一個運輸單位進行運送的方法，這樣不僅可保證按時交貨，還可節(jié)約運輸成本。四、JIT方法與傳統(tǒng)庫存管理方式的比較JIT方式與傳統(tǒng)的庫存管理方式存在較大區(qū)別，： JIT與傳統(tǒng)庫存管理方式比較項目傳統(tǒng)庫存管理的思考方式JIT的戰(zhàn)略思考方式質(zhì)量對成本以最少的成本實現(xiàn)可接受的質(zhì)量高標準質(zhì)量要求，零缺陷庫存大量庫存。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理（Constraint Management ）。一、TOC理論的內(nèi)容約束無處不在TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。如果我們想達成預(yù)期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：v 要改進什么？(What to change？)v 要改進成什么？(To what to change？)v 怎樣使改進得以實現(xiàn)？(How to cause the change？)這三個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團隊建設(shè)等。二、TOC理論的應(yīng)用TOC是在OPT（Optimized Production Technology，最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。TOC把主生產(chǎn)計劃（MPS）比喻為“鼓”，根據(jù)瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的“鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現(xiàn)企業(yè)最大的產(chǎn)出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一步伐行進）。它們是：重要的是平衡物流，不是平衡能力；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；讓一項資源充分開動運轉(zhuǎn)起來同使該項資源帶來效益不是同一個涵義；瓶頸資源損失一小時相當于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的；想方設(shè)法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應(yīng)滿負荷工作；產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應(yīng)有供緩沖用的物料儲備。TOC廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)管理、分銷(Distribution)管理、供應(yīng)鏈(SupplyChain)管理、項目管理、教育界中TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構(gòu)。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學推廣應(yīng)用。Constraint Management：。但作為生產(chǎn)組織管理領(lǐng)域當今最流行的先進管理思想與方式，三者又有其相通之處。MRPII根植于美國的大量生產(chǎn)方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經(jīng)濟、有效地運行。它的核心是力求消除一切浪費，體現(xiàn)了一種追求盡善盡美的思想。： MRPII、JIT和TOC的比較（一）比較項目TOCMRPIIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。MRPII系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標。企業(yè)的組織機構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。MRPII所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術(shù)來實現(xiàn)。例如，如果成品運輸是約束，則應(yīng)允許儲備適量的成品作為緩沖盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存在制品庫存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)屬于浪費，應(yīng)當消滅原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存不利于降低成本，應(yīng)盡量減少提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結(jié)果。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應(yīng)單元的生產(chǎn)與供應(yīng)指令。由于MRPII在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設(shè)置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購入庫單、加工入庫單等。即通過“繩子”來同步。由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。簡述TOC理論。在供應(yīng)鏈上除了物料的流動外還有信息的流動。如：福特汽車公司曾擁有一個牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國某報業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静?。報有這種理想只會使企業(yè)陷入困境。90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些特征的主要表現(xiàn)是：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求。企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。“橫向一體化”把企業(yè)的“內(nèi)部供應(yīng)鏈”向外延伸，形成了一條從供應(yīng)商、合作商到制造商再到分銷商和客戶的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。從目前的運作來看，由于部門間存在很厚的“部門墻”，致使相互間的溝通、協(xié)調(diào)不夠，每個部門只關(guān)注部門內(nèi)部業(yè)務(wù)，對相關(guān)環(huán)節(jié)和最終的運作效果關(guān)注不夠，造成諸如信息共享度低、流程不暢、執(zhí)行狀態(tài)不透明、運作周期長等問題?；锇殛P(guān)系可以理解為新型的顧客—供應(yīng)商關(guān)系，是一種利益共享、風險共擔的緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。制造商、供應(yīng)商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機會。只有關(guān)注最終客戶需求，做到以客戶為中心，才能更好服務(wù)客戶。第一節(jié) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹一、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹是描述某一產(chǎn)品的物料組成以及各部分文件組成的層次結(jié)構(gòu)的樹形圖。二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的用途確定產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)；規(guī)劃產(chǎn)品所包含的主要的BOM及關(guān)鍵物料、軟件等；規(guī)劃產(chǎn)品所包含的全部生產(chǎn)文件；制定產(chǎn)品的BOM和文件歸檔計劃。 不同產(chǎn)品之間，一般不能借用ATO模型項目、ATO選擇類別項目、PTO模型項目、PTO選擇