【正文】 的可執(zhí)行性和計劃的嚴肅性。MPS的確是需要手工控制的一個計劃層次。ERP強調(diào)對供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。在傳統(tǒng)訂貨點法中，每作一次出貨都要評審一次庫存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達到某一預(yù)定的訂貨點時就發(fā)出一個補貨訂單。確定訂貨點訂貨點由提前期中的需求與安全庫存量這兩個因素決定。核查計算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：請熟悉所涉及的實際情況的人去作詳細評審。v 產(chǎn)品只能短期儲存的。３、訂貨點法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當(dāng)庫存物品在庫存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點的水平時，發(fā)出補貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計算好的ＥＯＱ）４、定期評審法（固定周期──可變訂貨量制）庫存記錄被定期地評審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫存項目，其與庫存控制有關(guān)的總可變成本（費用）是其年度采購金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購金額大的采購項目可使總庫存成本大幅下降。在財務(wù)報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。這些需求與供應(yīng)中的波動可用安全庫存來彌補；安全庫存也就是波動庫存的常用名。高庫存會給企業(yè)帶來什么？ 高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費。于是產(chǎn)生了一種新的計劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級的提前期進行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進度以保證訂單及時交貨，即：應(yīng)用計算機的ＭＲＰ理論。后來，制造控制從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實踐中逐步發(fā)展起來。戰(zhàn)后，運籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制問題上，于是運籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的預(yù)測、庫存控制、線性規(guī)劃等方面。1965年, 。這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。v 改進產(chǎn)品設(shè)計，采用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫存和過程庫存。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、廢棄風(fēng)險與物料處理的前景等。使用各項成本作庫存決策時的基本原則v 它們應(yīng)當(dāng)是實際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準會計成本。一、物料計劃方法計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。下面簡單介紹訂貨點法、定期評審法、MRP計劃方法。已知Ｋ值，則使用公式（２）立即可以算出每一物品的ＥＯＱ。于是，一個主要問題就是在訂貨點法中需要配備多大的儲備存貨，即安全庫存。v 只要預(yù)測被相信是可靠的，就可以把未來的訂貨推測到同樣遠的未來。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實現(xiàn)的可行性。排產(chǎn)舉例示意圖如下： MRP排產(chǎn)示意圖基本計算公式：a. 凈需求＝毛需求－預(yù)期庫存b. 預(yù)期庫存＝期初庫存＋計劃接收量－計劃出庫量c. 下層毛需求＝上層凈需求（用量）d. 下單日期＝需求日期－提前期。 需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不同的。時間欄的大小設(shè)置時間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計劃過于頻繁。OP流程Samp。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關(guān)系： Samp。小批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存、維持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場管理。柔性交納周期較長，缺乏柔性交納周期較短，顧客服務(wù)推動，柔性好運輸以最少的成本實現(xiàn)可接受的服務(wù)水平完全可靠的服務(wù)水平供應(yīng)商關(guān)系是一種緊張和敵意的交易關(guān)系是一種合作伙伴的關(guān)系。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束”，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應(yīng)等于加工批量；批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個變數(shù)；只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的優(yōu)先級。一、運用背景比較MRPII的核心MRP的思想在四、五十年代即已產(chǎn)生，隨著六、七十年代計算機技術(shù)的發(fā)展逐步走向應(yīng)用。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性、生產(chǎn)能力的難以平衡，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。能力平衡方式TOC按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP（思維流程）來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。簡述訂貨點計劃方法。例如： 福特公司如果汽車銷售不景氣將會連帶影響牧場的羊毛銷售以及其他相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，使企業(yè)全面陷入困境。三、供應(yīng)鏈管理的基本理念供應(yīng)鏈管理的三個主要理念是：流程導(dǎo)向、伙伴關(guān)系與信息共享、以客戶為中心。BOM的正確與否，直接影響到商務(wù)、計劃、采購、成本的準確與可信度以及相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運作；BOM的層次結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)品的生產(chǎn)、調(diào)測等物流方式。? 借用其他產(chǎn)品的項目不展開。以客戶為中心現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營策略和目標(biāo)是要以客戶為中心，從而獲得利潤。于是便產(chǎn)生了集成供應(yīng)鏈這一新的經(jīng)營與運作模式和管理思想。隨著科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化，“縱向一體化”戰(zhàn)略顯示出其無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會的薄弱之處。此類采購與供應(yīng)部門的工作主要圍繞如何保證供應(yīng)同時降低費用。這幾乎涉及到企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)運作、決策方式以及持續(xù)改進管理等企業(yè)運作管理的方方面面。因此
TOC中的指標(biāo)是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先固定輸入。初期考慮采用MRPII的企業(yè)，大多是產(chǎn)品種類的變化不大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRPII向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。國內(nèi)的企業(yè)資源管理研究中心（簡稱AMT ）：。戈德拉特稱之為“鼓點一緩沖儲備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。約束在不斷變化系統(tǒng)中存在著約束，但約束并不是一成不變的，隨著內(nèi)部和外部條件的變化，系統(tǒng)中的約束也在不斷變化。JIT方法視庫存為企業(yè)負債，認為庫存是浪費。所謂目標(biāo)管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)過程、材料加工質(zhì)量等方面出現(xiàn)異常情況時，能依據(jù)規(guī)定自行判斷查明原因并采取適當(dāng)?shù)母倪M措施，以保證產(chǎn)品的 質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率。OP，提供關(guān)于版本切換方面的信息。v Samp。因為它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。 需求時間欄是指從當(dāng)前日期開始，到需求時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)類型和計劃關(guān)鍵控制因素來設(shè)置MPS層次或MPS項目。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關(guān)需求。它根據(jù)獨立需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。訂貨點方法的基本假設(shè)v 使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補貨v 以相當(dāng)均勻的速率使用v 提前交貨是允許的，但延遲交貨是不允許的v 安全庫存將對缺貨提供足夠的保護v 能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單其它訂貨點法1）分時段訂貨點法分時段訂貨點法先確定安全庫存，分期間對庫存進行審視，以庫存預(yù)計下降到安全庫存線的時間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開始日期（訂貨點）。在提前期中，庫存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補充訂貨；于是庫存增加了ＥＯＱ，庫存的升降循環(huán)又重新開始。計算公式當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補貨訂單能即時收貨（一次性完成補貨）時，計算ＥＯＱ可用公式： ＥＯＱ＝ (1) 其中 Ａ＝年度使用量，用金額（元）表示 Ｓ＝生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本（元） Ｉ＝庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示ＥＯＱ公式包括兩個成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本Ｓ與庫存持有成本Ｉ。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點法的一種。B類庫存進行正常的例行管理和控制。v 庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。v 批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此原則上講庫存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越激烈，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。1915年，經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表。1934年。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。在這種市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。庫存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機）的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設(shè)立停產(chǎn)存儲點。因此，要以大于實際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機會或可能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。C類庫存進行簡單的管理和控制。該最小值實際上就是訂貨點，而最大值就是訂貨點加上訂貨量。對一個物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對所有物品都相同。另一假設(shè)是 ：補貨是按時完成的。 由于是按期間對照預(yù)測來記錄實際需求的，且預(yù)計的可用存貨數(shù)字可以被重新計算，因此該方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計劃提早或推遲，也可在必要時挪動已計劃訂單。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復(fù)雜的問題，實現(xiàn)了物流和信息流的集成。這類物料的首次采購及其不斷的補充，通常按以下列邏輯來處理：v 何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫存？v 這些物品有多少在途訂單，何時到達？v 何時需要補充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(maketostock, MTS)v 定貨組裝(assemblytoorder, ATO)v 定貨生產(chǎn)(maketoorder, MTO)v 專項生產(chǎn)(engineertoorder, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品或貨物為止的時期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實際訂單的預(yù)測需求。凈改變系統(tǒng)使用較小的計算資源，但運行更頻繁。OP是一個由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進行平衡v Samp。從角色來看，這些是Samp。三、JIT方式成功的條件嚴格拉動的概念JIT方法要求嚴格按照拉動的概念，以最終需求為起點，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進行補充生產(chǎn)。采用JIT方法要求對企業(yè)整個體系進行改革甚至重建，這需要大量投資和花費很多時間，也存在著較大的風(fēng)險，如果沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部門間不協(xié)調(diào)或投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。 回到前面所說的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得到應(yīng)用。第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較TOC與MRPII、JIT是在不同時代、不同經(jīng)濟與社會環(huán)境下產(chǎn)生的不同的企業(yè)管理方式。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。 MRPII、JIT和TOC的比較（三）比較項目TOCMRPIIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。將采購與物料供應(yīng)視為生產(chǎn)鏈的延伸部分。實際上，一個企業(yè)如果每項業(yè)務(wù)活動都由自己干，勢必要面臨每個領(lǐng)域的競爭對手，事實證明，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為世界上最杰出的企業(yè)。在新的競爭形勢下，供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略。目前客戶的需要正向多樣化、個性化發(fā)展，交貨期越來越短，只有通過供應(yīng)鏈的改進，才能更及時地獲取全面、準確的客戶信息，以快速的響應(yīng)、更高的柔性和更低的成本來最大限度地滿足客戶的需求。四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹示意圖一般產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)樹可用如下示意圖表示：產(chǎn)品名稱 文件A 文件B 文件C ┌─10 模塊1 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 子模塊11 │ │ 文件A │ │ 文件B │ │ 文件C │ ├─ 零件12 │ │ 文件A │ │