【正文】 力支持。為了降低運(yùn)輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機(jī)會(huì)（Consolidation Opportunity）。高效率、低成本的物流運(yùn)輸方式JIT方法要求供應(yīng)商小批量、頻繁運(yùn)送。進(jìn)一步，要求供應(yīng)商能對(duì)訂貨的變化做出及時(shí)、迅速的反應(yīng)，具有彈性。同時(shí)小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時(shí)，生產(chǎn)線(xiàn)的切換程序簡(jiǎn)便化和標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供應(yīng)商能小批量、頻繁及時(shí)供貨。當(dāng)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生時(shí)，容易查找和重新加工。這樣，不僅可以滿(mǎn)足顧客的需求，提高顧客服務(wù)水平，而且可以實(shí)現(xiàn)低水平的庫(kù)存，降低成本。三、JIT方式成功的條件嚴(yán)格拉動(dòng)的概念JIT方法要求嚴(yán)格按照拉動(dòng)的概念，以最終需求為起點(diǎn)，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信息提取材料（商品），前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。 及時(shí)管理方式所謂及時(shí)化就是依據(jù)拉動(dòng)的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時(shí)間，向上一道作業(yè)提取所需求的材料，換句話(huà)說(shuō)，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量和時(shí)間及時(shí)供應(yīng)，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運(yùn)行。JIT方式認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了企業(yè)存在的問(wèn)題，降低庫(kù)存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問(wèn)題，企業(yè)管理者就必須面對(duì)和解決這些問(wèn)題，在問(wèn)題解決之后再進(jìn)一步減少庫(kù)存以發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，并設(shè)法加以解決的過(guò)程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。這表現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)量、時(shí)間由下一道工序的需求來(lái)決定，零部件供應(yīng)商的交貨品種、數(shù)量和交貨時(shí)間由生產(chǎn)組裝線(xiàn)的進(jìn)度需求來(lái)確定。JIT系統(tǒng)的核心是庫(kù)存管理。近年來(lái)，在供應(yīng)鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企業(yè)組成的生產(chǎn)銷(xiāo)售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時(shí)和零庫(kù)存的JIT哲學(xué)。OP角色關(guān)系第四節(jié) JIT概述JIT是JustInTime的簡(jiǎn)稱(chēng)，中文意思為“及時(shí)生產(chǎn)”（也有的稱(chēng)“及時(shí)管理”）。OP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則、策略、目標(biāo)等決定一個(gè)單一的、可行的發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)輸出行動(dòng)計(jì)劃。從角色來(lái)看，這些是Samp。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與Samp。OP流程的成員中，市場(chǎng)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷(xiāo)售方面得來(lái)的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。OP流程圖2 Samp。 Samp。OP會(huì)議和相應(yīng)流程，下面這個(gè)圖從銷(xiāo)售與運(yùn)作、需求與供應(yīng)反映了Samp。OP經(jīng)過(guò)近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較成熟。OP使用12－18個(gè)月作為計(jì)劃展望期二、Samp。OP是一個(gè)由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對(duì)需求（客戶(hù)/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進(jìn)行平衡v Samp。OP能夠確保對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計(jì)劃。OP的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門(mén)高層主管進(jìn)行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤(pán)考慮銷(xiāo)售與行銷(xiāo)的計(jì)劃，以及制造、研發(fā)、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等方面的有效資源，每月對(duì)其進(jìn)行綜合平衡，從而不斷更新各部門(mén)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。 第三節(jié) 銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃（Samp。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計(jì)劃定單數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來(lái)糾正。要考慮業(yè)務(wù)、主計(jì)劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計(jì)劃的可行性如何。凈改變比全重排對(duì)改變的反應(yīng)更快。凈改變系統(tǒng)使用較小的計(jì)算資源，但運(yùn)行更頻繁。全重排一次要花費(fèi)較大的數(shù)據(jù)處理資源。其它事件，例如不可預(yù)見(jiàn)的廢品，或計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點(diǎn)。凈改變——系統(tǒng)只重新計(jì)算那些由于改變影響計(jì)劃的部分計(jì)劃項(xiàng)目。時(shí)間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，因?yàn)樗鼤?huì)帶來(lái)客戶(hù)服務(wù)水平和生產(chǎn)方式的變化。太短的時(shí)間欄起不到應(yīng)有的作用，太長(zhǎng)的時(shí)間欄會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，在計(jì)劃時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達(dá)的車(chē)間定單和采購(gòu)訂單，沒(méi)有新增加的計(jì)劃定單，而已經(jīng)下達(dá)的車(chē)間定單和采購(gòu)訂單也不予以提前。也就是說(shuō)，在需求時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒(méi)有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測(cè)需求。時(shí)間欄包括需求時(shí)間欄和計(jì)劃時(shí)間欄。 產(chǎn)品類(lèi)型與MPS層次示意圖（四）時(shí)間欄管理定義MRP的時(shí)間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過(guò)設(shè)置時(shí)間欄來(lái)凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的需求或計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排和計(jì)劃排程的相對(duì)穩(wěn)定性，可以提高計(jì)劃的可執(zhí)行性和計(jì)劃的嚴(yán)肅性。對(duì)于產(chǎn)品種類(lèi)多、產(chǎn)品層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類(lèi)型的MPS層次和MPS類(lèi)型。對(duì)于定貨組裝的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于客戶(hù)的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶(hù)訂單之前就開(kāi)始產(chǎn)品的制造過(guò)程，需要有半成品庫(kù)存?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)來(lái)編制計(jì)劃和安排生產(chǎn)，成品入庫(kù)待銷(xiāo)，等到客戶(hù)來(lái)簽訂合同后，直接從庫(kù)房提貨發(fā)運(yùn)。各種生產(chǎn)類(lèi)型的需求周期與生產(chǎn)周期的關(guān)系可用下圖來(lái)說(shuō)明。1）通常的幾種生產(chǎn)類(lèi)型一般根據(jù)企業(yè)客戶(hù)訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類(lèi)型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(maketostock, MTS)v 定貨組裝(assemblytoorder, ATO)v 定貨生產(chǎn)(maketoorder, MTO)v 專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)(engineertoorder, ETO)生產(chǎn)類(lèi)型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶(hù)簽訂銷(xiāo)售合同開(kāi)始，到客戶(hù)收到訂購(gòu)的產(chǎn)品或貨物為止的時(shí)期，稱(chēng)之為需求周期，或客戶(hù)交貨提前期。生產(chǎn)類(lèi)型與MPS層次MPS主要是計(jì)劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項(xiàng)目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。MPS的確是需要手工控制的一個(gè)計(jì)劃層次。MPS要把各種需求計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠(chǎng)執(zhí)行的計(jì)劃排程。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)可以執(zhí)行的層級(jí)，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程（CRP）。MDS匯總所有的需求，按需求類(lèi)型進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測(cè)的消耗（又稱(chēng)為沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求來(lái)源的及時(shí)、全面和正確，MDS是需求管理層。（三）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）MRP的三個(gè)計(jì)劃層次在MRP計(jì)劃流程中有三個(gè)計(jì)劃層次：主需求計(jì)劃M(mǎn)DS、主生產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)PS和物料需求計(jì)劃M(mǎn)RP。MRP基本算法 按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫(kù)存，在需求的時(shí)間提供需求數(shù)量的物品。這類(lèi)物料的首次采購(gòu)及其不斷的補(bǔ)充，通常按以下列邏輯來(lái)處理：v 何時(shí)要去制造多少這種具體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫(kù)存？v 這些物品有多少在途訂單，何時(shí)到達(dá)？v 何時(shí)需要補(bǔ)充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時(shí)訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。（二）MRP邏輯MRP基本邏輯實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠(chǎng)家、用戶(hù)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。90年代初，美國(guó)Gartner咨詢(xún)公司在總結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，提出了ERP的概念。因此，MRPⅡ是一個(gè)把物料流動(dòng)和資金流動(dòng)結(jié)合起來(lái)的、完整的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)信息系統(tǒng)。它用金額表示產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃和庫(kù)存量，以說(shuō)明銷(xiāo)售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計(jì)算成本和方便報(bào)價(jià)，用金額表示能力、采購(gòu)和外協(xié)計(jì)劃以編制預(yù)算……。MRPⅡMRPⅡ是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊和成本模塊。閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能力計(jì)劃模塊。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購(gòu)等一系列復(fù)雜的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。定期評(píng)審法的適用情況：v 需多次小量從庫(kù)存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標(biāo)水平是下列需求之和：v 提前期中的預(yù)測(cè)需求v 評(píng)審周期中的預(yù)期需求v 安全庫(kù)存關(guān)于定期評(píng)審應(yīng)注意下列問(wèn)題：v 總的提前時(shí)間實(shí)際上等于交貨提前期加上評(píng)審周期v 延長(zhǎng)評(píng)審周期就等于延長(zhǎng)提前期并將要求持有較大量的安全庫(kù)存v 訂貨量等于剛剛過(guò)去的評(píng)審周期中的實(shí)際需求v 平均庫(kù)存水平等于評(píng)審周期中需求的１／２加上安全庫(kù)存四、MRP 計(jì)劃方法（一）MRP 和MRPIIMRPMRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，即Material Requirement Planning。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評(píng)審一次庫(kù)存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。訂貨時(shí)，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達(dá)到一預(yù)定的目標(biāo)水平。該方法作出反應(yīng)去保護(hù)已計(jì)劃的安全庫(kù)存；它不使用安全庫(kù)存去阻尼實(shí)際需求中的變化。v 未來(lái)活動(dòng)、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計(jì)劃訂單全部都能分時(shí)段顯示。v 已知的未來(lái)需求可以插入（或替代）任一期間的預(yù)測(cè)。分時(shí)段訂貨點(diǎn)克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法的五個(gè)困難：v 可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說(shuō)要提前還是要推遲）。 由于是按期間對(duì)照預(yù)測(cè)來(lái)記錄實(shí)際需求的，且預(yù)計(jì)的可用存貨數(shù)字可以被重新計(jì)算，因此該方法能指出對(duì)已發(fā)放訂單的需求比原計(jì)劃提早或推遲，也可在必要時(shí)挪動(dòng)已計(jì)劃訂單。訂貨點(diǎn)的計(jì)算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預(yù)測(cè)的誤差分布特點(diǎn)演變而來(lái)，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫(kù)存量這兩個(gè)因素決定。v 兩次補(bǔ)貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量──可變周期，每次庫(kù)存出庫(kù)時(shí)對(duì)是否需要補(bǔ)貨進(jìn)行判斷。 訂貨點(diǎn)法示意圖使用這一方法需要注意下列事項(xiàng)：v 訂貨量（一般是ＥＯＱ）通常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計(jì)有顯著的需求變化時(shí)才被重新計(jì)算。如果需求增加較快，在收進(jìn)新的供應(yīng)量之前，庫(kù)存掉進(jìn)了安全庫(kù)存線(xiàn)。頭兩個(gè)周期都未觸及安全庫(kù)存。簡(jiǎn)單地根據(jù)提前期中的平均需求來(lái)確定的訂貨點(diǎn)將不能為防止缺貨提供足夠存貨。另一假設(shè)是 ：補(bǔ)貨是按時(shí)完成的。假設(shè)使用率是固定的，庫(kù)存將沿著斜線(xiàn)下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為ＥＯＱ。核查計(jì)算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：請(qǐng)熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作詳細(xì)評(píng)審。v 成本應(yīng)該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。而實(shí)際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每種物品的新的批量而無(wú)需知道訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具體值。計(jì)算此值無(wú)需知道訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具體值。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的Ｋ值可從公式（2）導(dǎo)出的另一關(guān)系式求得，即 Ｋ＝ （４）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（∑Ｎ）就得到Ｋ值。對(duì)一個(gè)物品系列，通常庫(kù)存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對(duì)所有物品都相同。v 原料的批量限定了訂貨量。v 產(chǎn)品只能短期儲(chǔ)存的。v 客戶(hù)規(guī)定了數(shù)量。ＥＯＱ概念不適用于為庫(kù)存而生產(chǎn)的一切物品。ＥＯＱ概念適用于下列情況：１）物品成批地，通過(guò)采購(gòu)或制造得到補(bǔ)充，而非連續(xù)地被獲得。二、訂貨點(diǎn)法（一）經(jīng)濟(jì)批量基本概念在庫(kù)存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫(kù)存的訂單成本與庫(kù)存投資的成本。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場(chǎng)合，使用MRP補(bǔ)充這種組件與子裝配件的庫(kù)存通常更為有效。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無(wú)庫(kù)存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法非常相似，因?yàn)榈诙幌渥永锎娣诺木褪怯嗀淈c(diǎn)數(shù)量。３、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當(dāng)庫(kù)存物品在庫(kù)存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平時(shí)，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的ＥＯＱ）４、定期評(píng)審法（固定周期──可變訂貨量制）庫(kù)存記錄被定期地評(píng)審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫(kù)存加上已訂貨量的庫(kù)存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關(guān)：１、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個(gè)存貨被設(shè)定同樣的預(yù)定數(shù)量，當(dāng)主要存貨被用完，后備存貨開(kāi)始消耗時(shí)，就下達(dá)一個(gè)新的補(bǔ)貨訂單。不良的客戶(hù)服務(wù)通常比訂貨或庫(kù)存成本更能引起管理人員的注意，由此導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫(kù)存為代價(jià)來(lái)改善客戶(hù)服務(wù)。反之，如果訂單發(fā)出過(guò)早，庫(kù)存將過(guò)高。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂貨時(shí)應(yīng)訂多少貨；另一個(gè)問(wèn)題就要清楚在什么時(shí)間訂貨。 ABC分類(lèi)管理表項(xiàng)目/級(jí)別A類(lèi)庫(kù)存B 類(lèi)庫(kù)存C類(lèi)庫(kù)存控制程度嚴(yán)格控制一般控制簡(jiǎn)單控制庫(kù)存量計(jì)算依庫(kù)存模型詳細(xì)計(jì)算一般計(jì)算簡(jiǎn)單計(jì)算或不計(jì)算基礎(chǔ)記錄詳細(xì)記錄一般記錄簡(jiǎn)單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫(kù)存量低較大大量第二節(jié) 常用計(jì)劃方法本節(jié)講述的計(jì)劃方法主要針對(duì)使用中的物料被不斷地補(bǔ)充或定期成批地補(bǔ)充的情形，主要介紹訂貨點(diǎn)法與MRP計(jì)劃方法。C類(lèi)庫(kù)存進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理和控制。3）ABC分類(lèi)的管理方法A類(lèi)庫(kù)存企業(yè)必須對(duì)這類(lèi)庫(kù)存定時(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，詳細(xì)記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理，在滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶(hù)需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫(kù)存量和安全庫(kù)存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫(kù)存水平。庫(kù)存控制ABC分類(lèi)基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫(kù)存項(xiàng)目，其與庫(kù)存控制有關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采購(gòu)金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購(gòu)金額大的采購(gòu)項(xiàng)目可使總庫(kù)存成本大幅下降。是一種廣泛使用的分類(lèi)方法。例：20%的庫(kù)存項(xiàng)目占用80%的庫(kù)存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量