【正文】 發(fā)展歷程生產(chǎn)計(jì)劃最初來源于生產(chǎn)控制與庫存控制。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步發(fā)展起來。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)控制中起多大作用，只是促進(jìn)了一些生產(chǎn)控制、庫存控制的理論發(fā)展。后來，制造控制從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)。獨(dú)立需求描述的是：對(duì)于與一家公司的庫存中其它物品的需求無關(guān)的成品或組件需求。于是產(chǎn)生了一種新的計(jì)劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級(jí)的提前期進(jìn)行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時(shí)交貨，即：應(yīng)用計(jì)算機(jī)的ＭＲＰ理論。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning，簡稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增加了一些適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需求的新功能。高庫存會(huì)給企業(yè)帶來什么？ 高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。v 通過OEM、“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用安全庫存來彌補(bǔ)；安全庫存也就是波動(dòng)庫存的常用名。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該項(xiàng)追加投資的收益。在財(cái)務(wù)報(bào)告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。v 它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。庫存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫存項(xiàng)目，其與庫存控制有關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采購金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購金額大的采購項(xiàng)目可使總庫存成本大幅下降。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂貨時(shí)應(yīng)訂多少貨；另一個(gè)問題就要清楚在什么時(shí)間訂貨。３、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量──可變訂貨周期制）當(dāng)庫存物品在庫存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平時(shí)，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的ＥＯＱ）４、定期評(píng)審法（固定周期──可變訂貨量制）庫存記錄被定期地評(píng)審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨量的庫存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。二、訂貨點(diǎn)法（一）經(jīng)濟(jì)批量基本概念在庫存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫存的訂單成本與庫存投資的成本。v 產(chǎn)品只能短期儲(chǔ)存的。計(jì)算此值無需知道訂貨成本與庫存持有成本的具體值。核查計(jì)算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：請(qǐng)熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作詳細(xì)評(píng)審。頭兩個(gè)周期都未觸及安全庫存。確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫存量這兩個(gè)因素決定。v 已知的未來需求可以插入（或替代）任一期間的預(yù)測(cè)。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評(píng)審一次庫存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。MRPⅡMRPⅡ是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊和成本模塊。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。（三）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）MRP的三個(gè)計(jì)劃層次在MRP計(jì)劃流程中有三個(gè)計(jì)劃層次：主需求計(jì)劃MDS、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP。MPS的確是需要手工控制的一個(gè)計(jì)劃層次?，F(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)來編制計(jì)劃和安排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫房提貨發(fā)運(yùn)。 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時(shí)間欄管理定義MRP的時(shí)間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過設(shè)置時(shí)間欄來凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的需求或計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排和計(jì)劃排程的相對(duì)穩(wěn)定性，可以提高計(jì)劃的可執(zhí)行性和計(jì)劃的嚴(yán)肅性。太短的時(shí)間欄起不到應(yīng)有的作用，太長的時(shí)間欄會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險(xiǎn)。其它事件，例如不可預(yù)見的廢品，或計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。要考慮業(yè)務(wù)、主計(jì)劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計(jì)劃的可行性如何。OP的輸入是戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，經(jīng)過進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。OP經(jīng)過近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較成熟。OP流程的成員中，市場(chǎng)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。OP角色關(guān)系第四節(jié) JIT概述JIT是JustInTime的簡稱，中文意思為“及時(shí)生產(chǎn)”（也有的稱“及時(shí)管理”）。JIT方式認(rèn)為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就必須面對(duì)和解決這些問題，在問題解決之后再進(jìn)一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設(shè)法加以解決的過程，如此不斷循環(huán)往復(fù)。當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生時(shí)，容易查找和重新加工。為了降低運(yùn)輸成本，JIT方法要求積極尋找集裝機(jī)會(huì)（Consolidation Opportunity）。相互依賴供應(yīng)商數(shù)目數(shù)目多，避免單一的供應(yīng)源，缺乏信賴和影響數(shù)目少，長期開放的關(guān)系供應(yīng)商交流很少，許多企業(yè)信息是秘密，控制很嚴(yán)開放，企業(yè)信息分享，共同解決問題，多重關(guān)系推動(dòng)力成本推動(dòng)顧客服務(wù)推動(dòng)第五節(jié) TOC理論TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。因此，我們要不斷地探討：下一個(gè)約束在哪里？我們?cè)撊绾慰朔@個(gè)新的約束？尋找約束的核心步驟TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：第一步、找出系統(tǒng)中存在哪些約束；第二步、尋找突破（Exploit）這些約束的辦法；第三步、使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施；第四步、具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束；第五步、回到步驟一，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。根據(jù)市場(chǎng)的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)行。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。TOC Center：，一個(gè)專門研究TOC的組織。其后又經(jīng)過多次改進(jìn)，直至形成MRPII體系，現(xiàn)階段又繼續(xù)融合了其他的現(xiàn)代管理思想和技術(shù)，向ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃）發(fā)展。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強(qiáng)調(diào)決策溝通與團(tuán)體協(xié)作，體現(xiàn)了“抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面”的管理思想。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展，供應(yīng)鏈上某環(huán)節(jié)，出現(xiàn)不通暢時(shí)，企業(yè)就要設(shè)法突破這一瓶頸。同時(shí)建立社會(huì)半強(qiáng)制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求帶動(dòng)了對(duì)生產(chǎn)柔性的需求，
JIT逐漸適用于強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的柔性化生產(chǎn)信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程當(dāng)中?！《?、運(yùn)用準(zhǔn)則比較TOC與MRPII、JIT源于不同的背景，因而有著不同的管理目標(biāo)與追求，即其實(shí)際管理運(yùn)用的準(zhǔn)則不同，： MRPII、JIT和TOC的比較（二）比較項(xiàng)目TOCMRPIIJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運(yùn)行費(fèi)來實(shí)現(xiàn)有效合理地利用資源，改善計(jì)劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)成品儲(chǔ)備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。同時(shí)注意到“約束”是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)提供能力計(jì)劃功能。這些數(shù)據(jù)共同決定了物料的提前期，物料的供應(yīng)與投放則按照一個(gè)詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。MRP計(jì)劃方法的原理是什么？簡述JIT的思想。： 供應(yīng)鏈原理圖二、供應(yīng)鏈管理起源企業(yè)出于管理和控制的目的，傳統(tǒng)上常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。在PC行業(yè)象蘋果電腦、王安電腦那樣既生產(chǎn)硬盤、又生產(chǎn)主板、還生產(chǎn)監(jiān)視器、操作系統(tǒng)的企業(yè)現(xiàn)在已很難贏得競爭。這是新的時(shí)代、新的競爭環(huán)境下的合作熱點(diǎn)，以福特汽車為例，在推出新車Festiva時(shí)，就是采取在美國設(shè)計(jì)新車，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運(yùn)往美國和世界市場(chǎng)上銷售，F(xiàn)estiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售采用的就是“橫向一體化”的全球戰(zhàn)略。流程導(dǎo)向產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是由相互連接的一組過程而不是孤立的功能來產(chǎn)生的。供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)在于合作伙伴間通過共享數(shù)據(jù)、信息等資源，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠及時(shí)制定和調(diào)整策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)。本章主要介紹結(jié)構(gòu)樹、項(xiàng)目分類、項(xiàng)目模板、BOM清單、ECO、計(jì)劃屬性等基礎(chǔ)知識(shí)，分六節(jié)介紹。? 模板為PTO、ATO、POC、AOC的項(xiàng)目都應(yīng)展開，反映到下一層。? 成品板項(xiàng)目應(yīng)展開到下一層；對(duì)于制成板，如果其下層含軟件，或含散熱器、拉手條等結(jié)構(gòu)件，也應(yīng)展開。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的層次結(jié)構(gòu)必須反映產(chǎn)品的功能劃分與組成；必須考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)和商務(wù)需求。通過共享上下游合作伙伴的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可提高供應(yīng)鏈上的企業(yè)的管理水平，使集成供應(yīng)鏈運(yùn)作更有效。單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)秀并不代表整個(gè)流程的優(yōu)秀，流程運(yùn)作的最終結(jié)果需要各環(huán)節(jié)的共同努力和積極協(xié)調(diào)與配合，供應(yīng)鏈管理將這個(gè)概念在工廠內(nèi)推廣并從工廠拓展到供應(yīng)鏈里處于下一層次的公司，然后，再向下擴(kuò)展到供應(yīng)鏈的最底層。只有這條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)達(dá)到同步和協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。因?yàn)樵诋?dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境里，快速響應(yīng)客戶需求是贏得競爭的關(guān)鍵因素之一，而要做到快速響應(yīng)客戶需求，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的。這種“大而全”、“小而全”方式至今仍被不少國有企業(yè)采用。MRPII 、JIT和TOC之間的區(qū)別是什么？第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理簡介一、什么是供應(yīng)鏈任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場(chǎng)的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購進(jìn)原料，加工制造出成品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后服務(wù)。采購與供應(yīng)系統(tǒng)主要根據(jù)由計(jì)劃系統(tǒng)下達(dá)的物料需求指令進(jìn)行采購決策，并負(fù)責(zé)完成與供應(yīng)商之間的聯(lián)系與交易。計(jì)劃展開時(shí)基本不對(duì)能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來保證生產(chǎn)線上能力的相對(duì)平衡庫存的控制方式合理設(shè)置時(shí)間緩沖和庫存緩沖，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間控制一定的提前期，保證安全生產(chǎn)，事先設(shè)定不利因素，必須壓縮至最短　三、管理手段的比較出于不同的管理思想，TOC與MRPII、JIT在具體的管理手段上也同樣存在著巨大差別。TOC軟件包是實(shí)現(xiàn)TOC思想的重要工具。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)
市場(chǎng)的波動(dòng)已經(jīng)相當(dāng)頻繁，多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項(xiàng)指標(biāo)都要適應(yīng)這種動(dòng)態(tài)的變化。產(chǎn)生初期正處于社會(huì)資金與需求都不足的情況，整個(gè)社會(huì)基本上采用分級(jí)協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場(chǎng)競爭方式進(jìn)行社會(huì)分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境向買方市場(chǎng)過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時(shí)應(yīng)用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當(dāng)時(shí)主流的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。CrazyAboutConstraints：。目前已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體、鋼鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動(dòng)條件下進(jìn)行生產(chǎn)。一般人經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)的累積，遇到問題時(shí)通常會(huì)通過直覺來解決問題，但往往只是針對(duì)問題的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。換句話說，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。決策層的支持JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。同時(shí)小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合時(shí)，生產(chǎn)線的切換程序簡便化和標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供應(yīng)商能小批量、頻繁及時(shí)供貨。 及時(shí)管理方式所謂及時(shí)化就是依據(jù)拉動(dòng)的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時(shí)間，向上一道作業(yè)提取所需求的材料，換句話說，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量和時(shí)間及時(shí)供應(yīng)，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運(yùn)行。近年來，在供應(yīng)鏈管理中，特別是由制造企業(yè)和零售企業(yè)組成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時(shí)和零庫存的JIT哲學(xué)。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與Samp。OP會(huì)議和相應(yīng)流程，下面這個(gè)圖從銷售與運(yùn)作、需求與供應(yīng)反映了Samp。OP能夠確保對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計(jì)劃。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計(jì)劃定單數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來糾正。全重排一次要花費(fèi)較大的數(shù)據(jù)處理資源。時(shí)間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，因?yàn)樗鼤?huì)帶來客戶服務(wù)水平和生產(chǎn)方式的變化。時(shí)間欄包括需求時(shí)間欄和計(jì)劃時(shí)間欄。對(duì)于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場(chǎng)競爭壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計(jì)劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項(xiàng)目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。MDS匯總所有的需求，按需求類型進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測(cè)的消耗（又稱為沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求來源的及時(shí)、全面和正確，MDS是需求管理層。（二）MRP邏輯MRP基本邏輯實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。它用金額表示產(chǎn)品銷售計(jì)劃和庫存量，以說明銷售收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計(jì)算成本和方便報(bào)價(jià)，用金額表示能力、采購和外協(xié)計(jì)劃以編制預(yù)算……。定期評(píng)審法的適用情況：v 需多次小量從庫存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標(biāo)水平是下列需求之和：v 提前期中的預(yù)測(cè)需求v 評(píng)審周期