【正文】 其中《金山詞霸》在零售市場、硬件廠商捆綁銷售市場、企業(yè)客戶授權(quán)上均取得成功，據(jù)1998年10月統(tǒng)計，《金山詞》的市場占有率已達(dá)53%，成為金山繼WPS之后的第二個戰(zhàn)略產(chǎn)品。盤古受挫幾乎成為對金山公司的致使打擊，微軟的WORD、EXCEL迅速占領(lǐng)了市場，人們的感覺是曾經(jīng)赫赫有名的WPS漸漸無聲無息了。任何一臺品牌的PC機(jī)，不裝上WPS幾乎就賣不出去；數(shù)不清的電腦培訓(xùn)班教授WPS的使用，市場上隨處可見WPS的教學(xué)書籍，掌握WPS的操作成為謀職的敲門磚；國內(nèi)相繼出現(xiàn)的幾十種文字處理軟件，最終都未贏得市場，這就使得此后開發(fā)的漢字操作系統(tǒng)都力求與WPS兼容。自1999年1季度，金山公司北京平臺各部門共招入21位新人，北京方面達(dá)到50人左右的規(guī)模，其中市場部方面每一個產(chǎn)品已有一個專門的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)?！　∽?998年起，金山公司便實施了231產(chǎn)品戰(zhàn)略（2個戰(zhàn)略產(chǎn)品——WPS和金山詞霸，3條產(chǎn)品線——辦公軟件、工具類軟件、娛樂教育類軟件，1個INTERNET新業(yè)務(wù)）。一旦Amazon擁有了足夠的顧客，同時其銷售收入又能償付初期投入的營銷及技術(shù)開發(fā)費用，而且這項技術(shù)使勞動力成本下降并產(chǎn)生效益時，Amazon將是前途無量的。Nobel、圖書分銷商英格拉姆圖書集團(tuán)公司又接連實現(xiàn)重大并購重組?！　mazon盡管取得了上述種種成功，但隨著其進(jìn)入每一個新的領(lǐng)域，它已不再具有那種至關(guān)重要的先入為主的優(yōu)勢。邁納說：“它的最大優(yōu)勢就是很多買他股票的人會買他的書”?！　∧壳癆mazon公司的市場價值已達(dá)111億美元，是Barnesamp。第二個原因：股票上市為其募集到資金并提高其知名度。所以Amazon資金的周轉(zhuǎn)速度是有形書店的8倍。1999年Amazon花2億美元用于營銷，比一年增加50%。　　雖然Amazon在開業(yè)以后很短的時間內(nèi)取得營業(yè)收的高速增長，但是，其盈利情況并不理想。Amazon通知出版或圖書分銷商將顧客購買的書送到Amazon在西雅圖的庫房，包裝好后發(fā)貨?！　?995年7月，Amazon賣出了第一本書。Bezos當(dāng)時提出了20種他認(rèn)為適合于虛擬市場銷售的商品，包括圖書、音樂制品、雜志、PC硬件、PC軟件等。評點：（企業(yè)管理學(xué)博士：朱懷奇）　　微軟能有今時今日的成功，因素很多?！　∥④浀某晒蛘哒f蓋茨的成功，是蓋茨的技術(shù)為其立身。辦公地點也由上市前在西雅圖北區(qū)的辦公場所搬至新的辦公樓，并在短短的6年內(nèi)購買了269英畝土地，修建了22幢建筑。　　應(yīng)該說，微軟公司從NASDAQ市場籌集的資金為其發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。而實現(xiàn)這種擴(kuò)展就需要資金的支持?！　∽钚碌囊豁椪{(diào)查表明，微軟公司在美國瀏覽器軟件市場上已超過昔日霸主網(wǎng)景公司，成為這種軟件的最大供應(yīng)商。以每月10萬套的記錄。早在1983年初，他就計劃完成被許多人并不看好的“圖形用戶界面”的技術(shù)開發(fā)，以應(yīng)付蘋果公司的挑戰(zhàn)。1985年，微軟公司推出了EXCEL，并很快擠垮了其競爭對手Lotus123。二、快速膨脹　　1980年，微軟公司與IBM合作，為IBM研制的個人計算機(jī)開發(fā)操作系統(tǒng)。在最初的公司股份中，蓋茨占60%，艾倫占40%。兩個年輕人，比爾興發(fā)集團(tuán)經(jīng)多次考慮，提出采取重新配置資源，將興發(fā)集團(tuán)與瀛海威的轉(zhuǎn)型捆在一起的策略來解決瀛海威的生存和發(fā)展問題，但沒有得到張樹新的同意。自當(dāng)年下半年，瀛海威面臨著投資回收循環(huán)的重重矛盾。據(jù)說這就是瀛海威典型的決策方式?！?997年7月，正是瀛海威處境較為困難的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)層在鳳凰山開會，本來是要討論一些很微觀的經(jīng)營問題，不想張樹新突然提出，討論建立全國的Internet交換中心。”這是瀛海威公司員工中流傳甚廣的一句話。最后，我也不知怎么搞的居然算出了1200萬元。于1998年初離開瀛海威的張小姐后來如此評說這一事件。三本書的流傳還有一個背景：瀛海威當(dāng)時已經(jīng)連續(xù)兩個月拖欠員工工資。顧客投訴非常多，改正過來并不難，可拖了2年就是沒人做。這當(dāng)然給用戶帶來了極大的不便，上你的網(wǎng)還要放棄我們的習(xí)慣而使用一種新的軟件，商家反而在增加用戶的麻煩。他們上網(wǎng)的目的是消遣和娛樂，這樣的資金流動顯然不足以支撐該網(wǎng)的運行。它在品牌上的大力炒作也的確給它帶來了顯著的回報：知名度的提高以及上網(wǎng)人數(shù)的大量增加，同時也巨大地增加了瀛海威品牌的無形資產(chǎn)價值。但是信息制作中心利用別的網(wǎng)站一些很粗糙的風(fēng)光介紹，將其放在瀛海威自己的網(wǎng)站中，前面加上一個標(biāo)識，冠以“瀛海威時空”，卻給人一種很不嚴(yán)肅的感覺。開新聞發(fā)布會、向傳媒宣傳是瀛海威最得心應(yīng)手的公關(guān)方式?！熬W(wǎng)上中國”的故事就是一個典型。二、瀛海威的品牌策略　　自誕生之日起，瀛海威就在不間斷的自造的“熱點”中被新聞轟炸，由此在短短幾年時間里，從一個無名的地方性網(wǎng)絡(luò)公司成為廣為人知的“中國信息行業(yè)的開拓者”。而瀛海威收取用戶通過主干網(wǎng)瀏覽國外站點所交的費用還不抵瀛海威交給中國電信主干網(wǎng)的使用費用多，這樣，用戶訪問國外站點的次數(shù)越多或時間越長，瀛海威賠錢也就越多?！　″Ｍ幍氖窃谥袊€不為大多數(shù)人所了解的ISP行業(yè)。　　就這樣，到了1998年，經(jīng)過3年的苦心經(jīng)營后，瀛海威已發(fā)展成為擁有三萬七千家客戶的全國知名的ISP公司和除郵電系統(tǒng)之外中國最大的一家電信網(wǎng)絡(luò)公司。同時瀛海威信息通信有限責(zé)任公司成立，注冊資本8000萬人民幣，并相繼在全國建立了8個分公司?！　《ΧΥ竺瑤缀跻殉蔀殄Ｍ拇~的女裁張樹新辭職了！這個爆炸性的消息震驚了ISP行業(yè)界，也使千千萬萬熟悉張樹新和瀛海威的人們百思不得其角：瀛海威究竟怎么了？一、張樹新與瀛海威的崛起　　張樹新，1985年畢業(yè)于中國科技大學(xué)化學(xué)系，1986——1989年在《中國科學(xué)報》干了3年記者，1989——1992年在中科院高技術(shù)企業(yè)局工作3年，1992——1995年創(chuàng)辦經(jīng)營北京天樹策劃公司。盡管數(shù)月來公司狀況不太好，但張樹新仍滿懷信心地發(fā)言。在這種革命中，因循守舊和墨守成規(guī)只能束縛發(fā)展，甚至帶來死亡。也就是說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，衡量一只股票價格的不再是以公司的收益做參照，而是以他的收入為參考指標(biāo)。1999年1月12日，雅虎又一次宣布了一送一的股票分割。1996年公司每股虧損9美分，1997年每股盈利為零（如果考慮一次性投入及無形資產(chǎn)攤銷，則為每股虧損29美元），1998年每股盈利45美分（如果考慮一次性的投入及無形資產(chǎn)攤銷則為每股盈利23美元）。高額的投入和費用支出使得雅虎不得不經(jīng)常為資金的籌集而奔波。雅虎的成本費用一般包括廣告宣傳費、產(chǎn)品開發(fā)費和行政管理費。一著不慎，全盤皆輸?！　∧壳?，雅虎的不同語種網(wǎng)站已經(jīng)擴(kuò)展到了15個國家，雅虎中文網(wǎng)站也于1998年第四季度正式開通，雅虎還在亞洲、歐洲、加拿大設(shè)有自己的辦事處。然后雅虎利用其廣泛的瀏覽量和頁面訪問次數(shù)來吸引工商企業(yè)到它的網(wǎng)站做廣告（1998年12月，），而雅虎藉以維持其運作的資金也就來源于它的廣告收入。楊致遠(yuǎn)和大維拒絕了AOL和NETSCAPE，因為他們要開創(chuàng)屬于自己的事業(yè)。美國在線（AOL）則想收購雅虎。楊致遠(yuǎn)把他們的模式稱為“在WEB網(wǎng)上提供免費服務(wù)”，但是風(fēng)險基金卻還從來沒有投資過任何免費服務(wù)產(chǎn)品?！　‘?dāng)時的產(chǎn)業(yè)背景是：NETSCAPE發(fā)布了其第一版瀏覽器的測試版；第一個發(fā)布廣告的WEB站點也已經(jīng)出現(xiàn)；大眾傳媒開始大量報道因特網(wǎng)現(xiàn)象；風(fēng)險投資基金也聞風(fēng)而來，涌向WEB站點。他們將雅虎改造成一個大眾化的數(shù)據(jù)庫，以滿足成千上萬通過日益緊密的互聯(lián)網(wǎng)使用他們服務(wù)的網(wǎng)蟲的需要。費勒和楊致遠(yuǎn)——雅虎的兩位開創(chuàng)者——以休假的方式離開他們正在攻讀電子工程博士學(xué)位的斯坦福大學(xué)。該公司還設(shè)立了專職的資信與收款小組，強(qiáng)化了收款工作，使公司應(yīng)收帳款處于良好的狀態(tài)。在全國設(shè)立了14個分發(fā)庫，售后服務(wù)質(zhì)量明顯提高，如98%以上的產(chǎn)品在接訂單后2天內(nèi)送到客戶手里(除超出客戶使用的額度外)，設(shè)立這一部門后，效率上升，費用下降，效果非常好。由此得出了管理、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、服務(wù)五大創(chuàng)新的關(guān)鍵是產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。車間人均效率提高50%，達(dá)到減人增產(chǎn)的效果。如MRPII系統(tǒng)，分司采用丁BPCS軟件，使計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理完整地覆蓋全公司各生產(chǎn)、經(jīng)營部門，使市場預(yù)測、原料采購、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品成本、庫存狀況、財務(wù)控制和質(zhì)量控制等數(shù)據(jù)全都納入一體化管理，從而有可能以最少投入、合理庫存量和最高生產(chǎn)效率來編制生產(chǎn)計劃，以更好地適應(yīng)市場需求，在企業(yè)內(nèi)部做到信息共享、決策科學(xué)和進(jìn)行有效監(jiān)督。建立員工生日檔案，公司向他們祝賀。該公司為加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)，通過各種才式加強(qiáng)崗位培訓(xùn)。②實行績效評估，發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用。該公司是國內(nèi)第一家成立單獨非處才藥銷售隊伍的公司，大刀開發(fā)非處才藥(OTC)市場，擴(kuò)大公司市場份額，積極開發(fā)醫(yī)院和藥房的銷售，積極傳播和促進(jìn)藥房的零售工作，努力塑造品牌，制定一個雄心勃勃的新產(chǎn)品上市計劃，建立第一流的非處才藥(OTC)銷售隊伍。他們堅持各項經(jīng)營管理工作都以市場為導(dǎo)向，一切為市場需要服務(wù)，在營銷工作中，堅持加強(qiáng)市場研究，講究市場策略，重視市場投資，完善營銷機(jī)制。公司內(nèi)部建立了CMP和質(zhì)量、財務(wù)、安全等內(nèi)部審計制度，形成了自我檢查、自我整改、自我完善、自我發(fā)展的機(jī)制，調(diào)動了管理人員的積極性和主動性，創(chuàng)造性地開展創(chuàng)新活動。把創(chuàng)新作為對付競爭環(huán)境的需要，是企業(yè)本身發(fā)展的需要。企業(yè)管理創(chuàng)新也有個機(jī)制，這個機(jī)制產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與企業(yè)創(chuàng)新的氛圍中。該公司先后通過美國、新西蘭食品藥品管理局(FDA)和加拿大衛(wèi)生保健局(HPB)批準(zhǔn)，成為我國第一家制劑產(chǎn)品可以出口北美和新西蘭市場的制藥企業(yè)?！倍?fù)責(zé)運輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“我對未能把運輸費用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。原材料的浪費比去年更為嚴(yán)重，原材料的浪費竟占總額的16%；職工超時費用也只降低到9萬美元，遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的目標(biāo)；運輸費用也根本沒有降低。具體地說，他要解決工廠的浪費問題，要解決職工超時工作的問題，要減少廢料的運輸問題。許多公司經(jīng)常向迪特尼公司要一些有關(guān)意見溝通系統(tǒng)的資料，以作參考。問：現(xiàn)在將員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大的損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為，這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。三、 員工大會員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。二、 主管匯報對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)和每年的股東財務(wù)報告、股東大會類似。即在四處安裝許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使員工能發(fā)揮最大作用。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。一、 員工協(xié)調(diào)會議早在20年前，迪特尼特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了重要作用。前不久，該公司的兩個分廠被《財富》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時期，林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期相比就差了一大截。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎。張總是工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強(qiáng)硬，對工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計劃嚴(yán)密、有部署、有檢查，要求下級必須絕對服從,不允許自作主張、走樣變型。公司下達(dá)的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全所人員共同討論、出謀獻(xiàn)策取得共識的基礎(chǔ)上，作出具體安排的。施工隊有400名正式職工,除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練。果然，不出二個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找該廠的咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思付一陣，對周廠長說：“你何不如此如此呢究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上，主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從H市二輕局調(diào)來的。 要求：請你考慮上述情況，向章總經(jīng)理提出咨詢建議。這是章總經(jīng)理非常不愿意接受的條件。日本商人在大連地區(qū)已經(jīng)與中國有關(guān)方面合資興辦了兩家與該公司非常相似的海產(chǎn)品加工企業(yè)，派人直接參與管理。不僅如此，由于該公司地處大連市郊區(qū)，上下班十分不方便，公司職工很可能會因為工資降低而紛紛離去，其后果是不堪設(shè)想的。章總經(jīng)理必須找出當(dāng)前該公司經(jīng)營中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取有效措施，一舉開創(chuàng)新的局面。因此，發(fā)往加拿大的第三批成品小蝦仁，西茲感到銷售出去很困難，才不得不轉(zhuǎn)銷香港市場，由此而蒙受損失是顯而易見的。三、中國的海產(chǎn)品在國際市場上失去了競爭能力這一點并不是小吳通過直接對西茲的觀察或與西茲的交談得出的結(jié)論。為此，章總經(jīng)理有必要向他作出進(jìn)一步的解釋?？墒莾纱伟l(fā)去的貨物都是成品小蝦仁，而沒有深受加拿大市為歡迎的大對蝦。西茲私下曾向小吳流露過這樣的想法：自己當(dāng)初主動提出加拿大方面不派人參加管理，可能不是非常明智的。但是也有一小部分人依仗靠山的權(quán)勢為所欲為，致使公司的管理比較混亂。小吳認(rèn)為，西茲很可能基于以下三個方面的原因，產(chǎn)生了不愿意繼續(xù)合作下去的想法：一、大連中加海產(chǎn)品有限公司的管理不善根據(jù)中加雙方當(dāng)初的意向，該公司的管理人員和工人要通過公開招聘的方式招收進(jìn)來，再按資歷和才能確定職務(wù)和工資水平。小吳的英語很好，在西茲采訪期間，一