【正文】 既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 程序：建立預(yù)算目標(biāo)體系、逐項(xiàng)審查預(yù)算、排定各項(xiàng)目、各部門的優(yōu)先順序、編制預(yù)算 四、全面績效控制系統(tǒng)和方法 1．全面績效控制系統(tǒng)構(gòu)成 控制主體：以組織戰(zhàn)略決策者為核心，部門管理者參與的戰(zhàn)略績效考評(píng)小組 控制客體：深入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門，考察業(yè)務(wù)部門 績效狀況，同時(shí)，考察組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等 控制標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)（對(duì)流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面評(píng)價(jià)的指標(biāo)） 2損益控制 銷售利潤率：反映某種產(chǎn)品獲利能力 投資收益率：反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率 流動(dòng)性控制 短期償債能力：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率 長期償債能力：資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù) 運(yùn)營能力控制 指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等 3．平衡記分卡 核心思想： 以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)業(yè)績、顧客導(dǎo)向、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施軌跡，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)、績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。 位或任務(wù)配備合適的人員：主管人員參與配備環(huán)節(jié)， 二、作業(yè)控制系統(tǒng)和方法 1．質(zhì)量控制 質(zhì)量含義：產(chǎn)品（或服務(wù)）的一組特性滿足顧客需要的程度 質(zhì)量控制的內(nèi)容：產(chǎn)品質(zhì)量控制（達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、成本最低） 工作質(zhì)量控制（是根本，是產(chǎn)品質(zhì)量控制的保障） 全面質(zhì)量管理（ TQM） 含義：（ P263） 內(nèi)容：（通過內(nèi)容就能正確、準(zhǔn)確理解含義）全員參 與、全過程質(zhì)量管理 2．成本控制（成本為王） 成本中心：建立成本控制中心，由主管人員對(duì)中心的可變成本進(jìn)行控制。 3．控制系統(tǒng)：由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的管理系統(tǒng) 控制主體：各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門 控制客體：控制對(duì)象，組織的各種要素和全部活動(dòng) 控制信息：控制工作的現(xiàn)實(shí)依據(jù)，即通過 某些媒介物搜集 得到或發(fā)出控制指令信息 控制措施：控制過程中的控制方式、辦法等 控制系統(tǒng)的特點(diǎn)：明確的目的性、是信息反饋系統(tǒng)、具有強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性 二、控制工作過程 1．制定控制標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)類型：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、有形標(biāo)準(zhǔn)和無形標(biāo)準(zhǔn) 制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求：目的性：根據(jù)計(jì)劃的目的，將計(jì)劃中規(guī)定的目的要求轉(zhuǎn)化為具體的、易操作的標(biāo)準(zhǔn) 多元性：目標(biāo)多元 —標(biāo)準(zhǔn)多元 可檢驗(yàn)性：可檢驗(yàn)可衡量的基本方法是定量化 可行性：高低適當(dāng) 協(xié)調(diào)一致性：整體目標(biāo)的決定性、與部門目標(biāo)的一致性協(xié)調(diào)等 2．衡量工作績效 第一步：評(píng)定或預(yù)測(cè)計(jì)劃的執(zhí)行情況 第二步：實(shí)績與標(biāo)準(zhǔn)比較，判定偏差程度 關(guān)于實(shí)績測(cè)定 實(shí)際績效測(cè)定原則：系統(tǒng)檢查、實(shí)事求是、抓住重點(diǎn)、持之以恒；用于衡量工作績效的信息應(yīng)滿足三方面的要求：及時(shí)、可靠、經(jīng)濟(jì)適用性 實(shí)績與標(biāo)準(zhǔn)比較：正偏差和負(fù)偏差，允許存在和超出允許范圍的偏差 3．糾正偏差 分析偏差成因：通常采用因素分析法：找出影響的全部或主要因素；分析影響方向和影響力度。 1．組織沖突產(chǎn)生的原因 基本原因 組織總個(gè)體差異的客觀存在 組織中個(gè)體觀念不成熟 自以為是：以自我為中心 假設(shè)相似：認(rèn)為別人應(yīng)當(dāng)認(rèn)同自己的自以為是 利己動(dòng)機(jī)：人都是利己的 具體原因 目標(biāo)不同引起沖突：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程：只有自我目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了 —小部門目標(biāo) —大部門目標(biāo) 利益分配引起沖突：稀缺性、現(xiàn)實(shí)中的不合理、 不信任利益分配機(jī)制 執(zhí)行方法不同引起沖突：執(zhí)行中的沖突（都認(rèn)可共同富裕目標(biāo)，但是先你還是先我，先東還是先西，引起沖突） 角色不同引起沖突：角色差異 管理強(qiáng)勢(shì)引起沖突：強(qiáng)勢(shì)管理帶來的心理反感與行為反彈 溝通不暢引起沖突 2．管理沖突的策略 診斷沖突：了解前因后果 分析沖突：深入分析前因后果，尋找方法 解決沖突 協(xié)調(diào)解決：談判解決 強(qiáng)制解決：注意事態(tài)要求，有潛在危機(jī)建立聯(lián)絡(luò)小組：具體方法之一，目的是加強(qiáng)信息交流 樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)：提高目標(biāo)，使成員不得不放棄當(dāng)前沖 突，協(xié)力完成遠(yuǎn)大目標(biāo) 解決問題：解決引起沖突的具體問題，從而解決沖突 3．激發(fā)沖突 為什么要激發(fā)沖突 先看是否需要激發(fā)沖突 需要?jiǎng)t進(jìn)行激發(fā) 改變組織文化：使激發(fā)建設(shè)性沖突合法化 摸棱兩可：管理者不表態(tài)，引起爭(zhēng)論，造成建設(shè)性沖突出現(xiàn)空降人才：你們不是不沖突嗎？好，我搞一個(gè)新人來，新思想、新理念，引起沖突 重新構(gòu)建組織：組織變革，打破死水，引起沖突 任命一名吹毛求疵者：摻沙子，弄一個(gè)批評(píng)者進(jìn)入，逼使重新思考，制造沖突 控制基礎(chǔ)（第十二章） 本章介紹控制的基礎(chǔ)理 論，主要內(nèi)容包括三個(gè)部分，控制的含義和類型；控制流程；實(shí)現(xiàn)有效控制的原則和要求 一、控制的含義和分類 1．控制的含義和作用 含義：為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的計(jì)劃得以順利執(zhí)行，管理者對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、以及糾正偏差的活動(dòng)過程。 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)是活動(dòng)體系，領(lǐng)導(dǎo)者是活動(dòng)主體 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者 差別在于權(quán)力的來源 2．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源 職位權(quán)力：法定權(quán)力（指揮權(quán)力）、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、懲罰權(quán)力 自身影響力：品德、學(xué)識(shí)、能力、情感 2銆 _ 二、領(lǐng)導(dǎo)理論 （一）領(lǐng)導(dǎo)特征理論：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有什么樣的特征，個(gè)性特征、生理特征等 （二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論：成功的領(lǐng)導(dǎo)行為是什么樣的 1．俄亥俄州立大學(xué)的研究（霍爾平、維納） 兩個(gè)維度：關(guān)懷維度（關(guān)懷程度）、定規(guī)維度（任務(wù)導(dǎo)向） 四種情況：合適性判定 2．密歇根大學(xué)的研究 兩個(gè)維度：?jiǎn)T工導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向 判定：?jiǎn)T工導(dǎo)向效率高 3．管理方格理論（美國行為科學(xué)家布萊克和莫頓） 兩個(gè)維度：對(duì)人的關(guān)心程度、對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度 81種組合 5種代表類型（ 5個(gè)代表區(qū)域） 3銆 _ 11型：貧乏式，都不關(guān)心 —導(dǎo)致一蹶不振的組織效率 91型：任務(wù)式，只關(guān)心工作，不關(guān)心人 —短期可帶來高效率，長期則不可 19型：俱樂部式，關(guān)注人，不關(guān)注工作 —不能帶來高效率 55型：中間路線式，都給予中等程度關(guān)注 —正常效率 99型：理想式，都給予高度關(guān)心 —效率很高，但很難達(dá)到 注意：并非精確到某一種，而是處于某個(gè)區(qū)域 （三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等組成的函數(shù)決定 1．（美國管理學(xué)家、心理學(xué)家）菲德勒的模型（領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境的適應(yīng)性） （ 1）領(lǐng)導(dǎo)方式的判定 LPC問卷：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì) LPC（最難共事者）的評(píng)價(jià)高低來判定領(lǐng)導(dǎo)方式 4銆 _ 得分低（敵意評(píng)價(jià)多）：領(lǐng)導(dǎo)方式趨向工作任務(wù)型 得分高（善意評(píng)價(jià)多）：領(lǐng)導(dǎo)方式趨向人際關(guān)系型 （ 2）環(huán)境因素分析 環(huán)境因素包括： 職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具有的權(quán)力與權(quán)威的大小 任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下的負(fù)責(zé)程度 上下級(jí)關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者受下級(jí)愛戴的程度 將最有利到最不利的環(huán)境分為 8種類型 最有利和最不利情境下：工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)比較有效 中等狀態(tài)情景下：人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)比較有效 （ 3）提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的辦法 2．美國管理學(xué)家赫塞和布蘭查德的情景理論（按照下屬情況決定領(lǐng)導(dǎo)方式） M1：沒熱情、沒技能 S1：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)，（高任務(wù)、低關(guān)系） 5銆 _ M2：有熱情、沒技能 S2：推銷型領(lǐng)導(dǎo)，（高任務(wù)、高關(guān)系） M3：沒熱情、有技能 S3：參與型領(lǐng)導(dǎo)，（低任務(wù)、高關(guān)系） M4：有熱情、有技能 S4：授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，（低任務(wù)、低關(guān)系） 3．美國學(xué)者羅伯特 ?豪斯的目標(biāo)路徑理論（認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是幫助下屬達(dá)成目標(biāo)） 領(lǐng)導(dǎo)者行為被下屬接受的 程度取決于下屬對(duì)這種行為的認(rèn)同程度 （ 1）四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 指導(dǎo)型：詳細(xì)而具體的指導(dǎo) 支持型：友善而關(guān)懷下屬需要 參與型：讓下屬參與決策，決策時(shí)與下屬磋商并征求意見 成就型：以挑戰(zhàn)性的目標(biāo)引導(dǎo)下屬發(fā)揮最佳水平 6銆 _ 2）影響領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)因素