【正文】 卻并不清楚雅虎的發(fā)展機(jī)會(huì)到底在哪里。他們是如何解決每一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都會(huì)遇到的資金問題的呢？高科技和新創(chuàng)意的孵化器——風(fēng)險(xiǎn)資本給予了他們大力的支持?！　∽罱K，他們把主要精力都集中到了雅虎上。　　1994年4月，大維其辦法是通過建立客戶資信控制與管理系統(tǒng)，對(duì)客戶企業(yè)的創(chuàng)建情況、銷售歷史、還款率等資信情況都有完整記錄，并根據(jù)客戶資信狀況的變化而調(diào)整銷售政策。為了更好地占有市場，上海施貴寶公司成立了倉儲(chǔ)分發(fā)部，把倉庫、分發(fā)、車隊(duì)歸并在一個(gè)部門，加強(qiáng)合作，強(qiáng)化管理，保證GMP。經(jīng)營思路的創(chuàng)新日本通產(chǎn)省曾對(duì)兩個(gè)最大優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，得出四個(gè)結(jié)論：①企業(yè)把主要精力放在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低成本才面，經(jīng)濟(jì)效益一般；②企業(yè)把主要精力放在開拓市場，經(jīng)濟(jì)效益較好；③企業(yè)把主要精力放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)效益很好；④企業(yè)一手抓新產(chǎn)品，一手抓市場的開拓，經(jīng)濟(jì)效益最好。公司在生產(chǎn)上開展丁縮短生產(chǎn)周期的活動(dòng)，對(duì)主要產(chǎn)品成立縮短生產(chǎn)周期項(xiàng)目組，定期活動(dòng)，設(shè)立專職效率經(jīng)理，開展大幅度提高效率活動(dòng)。上海施貴寶公司把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的一些最新成采用到管理領(lǐng)域中來，如全面質(zhì)量管理、統(tǒng)計(jì)分析、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、庫存管理、決策技術(shù)、市場預(yù)測技術(shù)、生產(chǎn)資源計(jì)劃(MRP E)、預(yù)算管理、辦公自動(dòng)化等。該公司通過培訓(xùn)，使員工提高技能和才干，并通過績放評(píng)估肯定和發(fā)揚(yáng)員工的工作成就，還通過各種方式和活動(dòng)增進(jìn)員工之間的感情。④重視培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)。招聘工作嚴(yán)格貫徹“公開招聘、平等競爭、嚴(yán)格考核、擇優(yōu)錄用”的原則。如他們將處方藥與非處方藥分類管理，為我國實(shí)施非處方藥提供了一些經(jīng)驗(yàn)、建議和措施。只有提高市場占有率，才能保持企業(yè)的生存和發(fā)展。②從企業(yè)被動(dòng)型管理向企業(yè)自主劃管理轉(zhuǎn)變，讓企業(yè)成為管理的主體。該公司真正在認(rèn)識(shí)上、觀念上、措施上到位，以管理創(chuàng)新對(duì)變革作反應(yīng)，并把變革作為機(jī)會(huì)加以利用。這是其他一切創(chuàng)新的前提，沒有這個(gè)前提，就談不上創(chuàng)新。我到明年底再看你們的結(jié)果！” 案例思考題1． 湯姆就任后所制定的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2． 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3． 湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？4． 湯姆所制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？創(chuàng)新職能案例：上海施貴寶公司的管理創(chuàng)新 上海施貴寶公司是中美兩國在我國境內(nèi)成立的第一家西藥制劑合資企業(yè)，又是完全按照世界衛(wèi)生組織“優(yōu)良生產(chǎn)質(zhì)量規(guī)范(GMP)”進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和經(jīng)營、管理的現(xiàn)代化制藥企業(yè)?！比耸虏块T的負(fù)責(zé)人也附和著說：“我已經(jīng)為消減超時(shí)的費(fèi)用作了最大的努力，只對(duì)那些必須支付的款項(xiàng)才支付。 然而，他剛看過的年終統(tǒng)計(jì)資料卻大大出乎他的意料之外。他記得就任廠長后的第一件事情就是親自制定了工廠一系列計(jì)劃目標(biāo)。公司員工的缺勤率低于3%，流動(dòng)率低于12%，在同行業(yè)中最低。問：本公司在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無解雇員工的計(jì)劃？答：在可預(yù)見的未來，公司并沒有這種計(jì)劃。員工大會(huì)不同于協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問題，總公司一律盡可能予以迅速回答。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就召開員工大會(huì)。如果員工對(duì)這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以采用更直接的方式來面對(duì)面和管理人員交換意見。同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。事關(guān)公司的總決策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定。在銷售高峰期，如果大家都愿意加班，而少數(shù)不愿意加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上將討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)人該工人的工資中。在過去的56年中，%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收人超過10萬美元。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。 公司的施工任務(wù),由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主主，在工作中，總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張,硬性規(guī)定?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?參考思考題：1．在企業(yè)中如何設(shè)置組織機(jī)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是應(yīng)該“因人設(shè)事”?2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3．你認(rèn)為應(yīng)該如何看待小劉的提問?4．如果你是廠長,你將如何處理這個(gè)難題?領(lǐng)導(dǎo)職能案例：管理風(fēng)格某市建筑工程公司是個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)，研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成?！敝軓S長聽完，喜上屆梢，連聲說：“好辦法、好辦法”,于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。老章還沒有最后拿定主意，但現(xiàn)實(shí)已經(jīng)不允許他再拖延過久。況且，日本方面一定也會(huì)提出由他們派人出任該公司總經(jīng)理的要求。日本方面曾經(jīng)通過某些渠道表示對(duì)此很感興趣，但條件比較苛刻。而且，中國方面參加投資的兩家公司將承擔(dān)歸還所有貸款的責(zé)任，這會(huì)使該公司處在非常困難的境地。對(duì)于所有這一問題，他個(gè)人究竟有多大的能力加以解決呢？但是，問題到了非解決不可的時(shí)候了。例如，在不到兩年的時(shí)間里，對(duì)蝦的價(jià)格就增長了將近5倍。章總經(jīng)理雖然經(jīng)過多方奔走，但最后只在該公司的經(jīng)營范圍內(nèi)增加了對(duì)蝦“來料加工，代為冷藏”的條款，的確不能為西茲提供對(duì)蝦貨源。小吳認(rèn)為，西茲總裁很可能不夠了解中國當(dāng)前的外貿(mào)體制，因而產(chǎn)生某種誤解。根據(jù)中加合作雙方的協(xié)議，該公司的產(chǎn)品要優(yōu)先供給加拿大市場。他們雖然有學(xué)歷，懂外語，但公司大都以工作年限不夠?yàn)槔碛?，安排他們作了最基層的管理工作，小吳就是其中的一員。他們中的大部分人雖然學(xué)無專長，但還算奉公守法。他十分認(rèn)真地進(jìn)行了分析和研究，兩天以后把自己的總結(jié)報(bào)告交給了章總經(jīng)理。為此，章總經(jīng)理找來了該公司招聘來的大連水產(chǎn)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生小吳。雖然該公司的生產(chǎn)還沒有被勒令停止，但章總經(jīng)理知道,這種局面不會(huì)維持多久的。這些都在章總經(jīng)理的心頭投下了一層層的陰影。在慶祝宴會(huì)上，并愿意以友誼作為保證，但沒有重新簽定協(xié)議。為此，以償還章文卿單方面向中國銀行申請(qǐng)的貸款。第一屆董事會(huì)選舉西茲擔(dān)任董事長，章文卿出任總經(jīng)理。中國方面只派出一名管理人員和三名技術(shù)人員進(jìn)行指導(dǎo)，所有的工人都在當(dāng)?shù)匕醇竟?jié)需要臨時(shí)召募。很顯然，這與中國最近發(fā)生的事件，以及西方國家對(duì)中國實(shí)行經(jīng)濟(jì)制裁等等都有直接的關(guān)系。如果到本月底您仍然不作答復(fù)，我們將不得不考慮出售貴公司在本公司原有的股份，否則本公司將失去合資企業(yè)的資格，使我們雙方都蒙受更大的損失。宏遠(yuǎn)公司的房地產(chǎn)公司已有一段時(shí)間沒正常運(yùn)作了，現(xiàn)在是不是該動(dòng)了?總之，擺在宏遠(yuǎn)公司老板顧軍面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少，新的一年到底該干什么？怎么干？以后的5年、10年又該如何干？這些問題一直盤旋在顧總的腦海中。借著這一機(jī)會(huì)，好多大商店都想擴(kuò)建商廈，但苦于資金不夠。面對(duì)這些困難，顧總一直在想如何擺脫現(xiàn)在這種狀況，如何發(fā)展，發(fā)展的機(jī)會(huì)也不是沒有。貿(mào)易公司能勉強(qiáng)維持已是上上大吉了，今年做了兩筆大生意，掙了點(diǎn)錢，其余的生意均沒成功，況且倉庫里還積壓了不少貨無法出手，貿(mào)易公司日子不好過?，F(xiàn)在在A市顧氏三兄弟的宏遠(yuǎn)公司已是大名鼎鼎了，特別是去年，顧軍代表宏遠(yuǎn)公司一下子拿出50萬元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)后，民營企業(yè)家顧軍的名聲更是非同凡響了。公司總經(jīng)理顧軍是顧氏兄弟中的老大，當(dāng)初到A市時(shí)只有24歲，他在老家讀完了小學(xué)，接著斷斷續(xù)續(xù)地花了6年時(shí)間才讀完了初中，原因是家里窮，又遇上了水災(zāi)，兩度休學(xué)，但他讀書的決心很大，一俟條件許可，他就去上學(xué)，而且邊讀書邊干農(nóng)活。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司，有員工近300人。雖然如此，看到一年下來的收獲，顧氏三兄弟感到第一步走對(duì)了，決心繼續(xù)走下去。他們?cè)贏市找需要水泥的建筑隊(duì)，講好價(jià)，然后到老家租船借車把水泥運(yùn)出來，去掉成本每袋水泥能凈得幾塊錢。老大顧軍經(jīng)過觀察和向人請(qǐng)教，發(fā)現(xiàn)A市的建筑業(yè)發(fā)展很快，城市要建設(shè)，老百姓要造房子，所以建筑公司任務(wù)不少，但當(dāng)時(shí)由于種種原因，建筑材料卻常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。宏遠(yuǎn)公司是一家民營企業(yè)，是改革開放的春風(fēng)為宏遠(yuǎn)公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。10多年來，公司取得過很大的成就，靠運(yùn)氣、靠機(jī)遇，當(dāng)然也靠大家的努力。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有10多個(gè)年頭了。顧總每想到這些，晚上都睡不著覺，到底該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃呢？這正是最近顧總一直在苦苦思考的問題。到了A市，顧氏三兄弟借了一處棚戶房落腳，每天分頭出去找營生，在一年時(shí)間里他們收過破爛，販過水果，打過短工，但他們感到這都不是他們要干的。他與老二、老三一商量決定做水泥生意。當(dāng)然這一年中，顧氏三兄弟也吃盡了苦，顧軍一年里住了兩次醫(yī)院，一次是勞累過度暈在路邊被人送進(jìn)醫(yī)院，一次是肝炎住院，醫(yī)生的診斷是營養(yǎng)嚴(yán)重不良引起抵抗力差而得肝炎。一晃15年過去了，當(dāng)初販運(yùn)水泥起家的顧氏三兄弟，今天已是擁有幾千萬資產(chǎn)的宏遠(yuǎn)公司的老板了?？傊?，公司的主要職位都是家族里面的人擔(dān)任，顧軍具有絕對(duì)權(quán)威。正是在他的帶領(lǐng)下，宏遠(yuǎn)公司從無到有、從小到大。況且建筑市場競爭日益加劇，公司的前景難以預(yù)料。好在顧總當(dāng)機(jī)立斷，微利或持平把積壓的房屋作為動(dòng)遷房基本脫手了，要不后果真不堪設(shè)想，就是這樣，現(xiàn)在還留著的幾十套房子把公司壓得喘不過氣來。顧軍深感這是個(gè)機(jī)會(huì)，但該如何把握呢？10月1日顧總與市建委的一位處長在一起吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他，市里規(guī)劃從明年開始江海路拓寬工程,江海路在A市就像上海的南京路，兩邊均是商店。宏遠(yuǎn)公司的貿(mào)易公司早想進(jìn)駐江海路了，但苦于沒機(jī)會(huì)，現(xiàn)在機(jī)會(huì)來了，機(jī)會(huì)很誘人，但投入也不會(huì)少，該怎么辦？隨著改革開放的深入，住房分配制度將有一個(gè)根本的變化，隨著福利分房的結(jié)束，顧軍想到房地產(chǎn)市場一定會(huì)逐步轉(zhuǎn)暖。內(nèi)容為：，現(xiàn)在已經(jīng)比原訂期限拖后五個(gè)多月的時(shí)間了。在最近半年的時(shí)間里，西茲單方面地中斷了與章的任何聯(lián)系。兩人很快達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，共同投資在溫哥華建成了一家進(jìn)行海參深加工的合資企業(yè)。大連中加海產(chǎn)品有限公司由大連海產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易公司、大連經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司和加拿大大洋食品有限公司三方共同投資興辦，每方各投資50萬美元，合資年限為15年。由于施工管理不盡完善，加上中國出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的通貨膨脹，致使工程造價(jià)大大超出預(yù)算指標(biāo)。5月中旬，西茲再次來到大連，參加了該公司落成剪彩儀式。而且經(jīng)多次催促，西茲仍然不肯把應(yīng)追加的投資款匯來。由于加拿大方面的投資沒有全部到位，大連中加海產(chǎn)品有限公司的合資企業(yè)資格名不符實(shí)，營業(yè)執(zhí)照已被收回。那么除了政治性的因素之外，他究竟在哪些方面會(huì)產(chǎn)生消極情緒呢？當(dāng)前，時(shí)間和條件都不允許為此事派人專程去加拿大進(jìn)行調(diào)查了解了。小吳是該公司生產(chǎn)科的一名普通職員，非常高興能接受章總經(jīng)理的咨詢。另外有30%的人是通過各種關(guān)系從“后門”進(jìn)公司的，他們看到合資企業(yè)的工資待遇高，就想盡一切辦法紛紛占據(jù)了該公司的一些比較重要的職位。最后，管理人員中只有不到20%的人才是真正通過招聘進(jìn)來的。但是當(dāng)他發(fā)現(xiàn)冷庫中存有十幾噸質(zhì)量上乘的大對(duì)蝦時(shí)，臉上立刻現(xiàn)出了十分難看的表情。章的答復(fù)很簡單，說這些大對(duì)蝦不是該公司的貨品，該公司只負(fù)責(zé)加工和冷藏，從中收取一定的費(fèi)用，但是無權(quán)銷售。大連市政府對(duì)外貿(mào)易部門為了防止其他企業(yè)在對(duì)蝦的生產(chǎn)經(jīng)營中與本系統(tǒng)爭利，一直不肯輕易向其他單位，包括合資企業(yè)，發(fā)放對(duì)蝦收購和外銷的許可證。由于中國的通貨膨漲，海產(chǎn)品養(yǎng)殖所需要的原材料、飼料普遍漲價(jià)，致使中國海產(chǎn)品的出口價(jià)格在國際市場上已不再具有明顯的競爭優(yōu)勢。章總經(jīng)理看了小吳的報(bào)告后,心情更加沉重了。但這樣一來，該公司將不再享受合資企業(yè)的優(yōu)惠待遇，職工工資水平降低3/4，占用土地不再免稅等等。如果西茲不肯追加投資，再拒絕這樣作是沒有道理的。如果日本人再加入大連中加海產(chǎn)品有限公司，則將形成很強(qiáng)大的支配力量，從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看，這很不利于大連地區(qū)海產(chǎn)品加工工業(yè)的發(fā)展。章總經(jīng)理認(rèn)為,西茲總裁是不應(yīng)該中止與中國的合作的，起碼應(yīng)給予明確答復(fù)。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投入市場，這種冰柜物美價(jià)廉且很實(shí)用，一問世便立即受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保住了原有的市場，而且又開拓于一些新市場。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系 (因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管) 。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來一系列的變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：”小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計(jì)劃，科研方面也取得顯著成績。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)才式很不滿意，背地罵他“張軍閥”。案例思考題：??激勵(lì)職能案例：三林肯電氣公司的激勵(lì)制度 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到以下幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)