【正文】 浮動(dòng)收入： 指根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)和實(shí)踐，部門、業(yè)務(wù)單位或小組的表現(xiàn)，及整體性或個(gè)體性的業(yè)績(jī)而決定的獎(jiǎng)金。要了解更多的信息，請(qǐng)與當(dāng)?shù)氐娜肆Y 源部門聯(lián)系。 反饋： 績(jī)效管理的第二階段。我們希望每個(gè)員工都支持這些信念并把它們表現(xiàn)出來(lái)。 行為資質(zhì)： 指要求員工能表現(xiàn)出的支持偉世的核心價(jià)值觀的行為。個(gè)人的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化進(jìn)個(gè)人的平衡積分卡。通常來(lái)說(shuō)，上司就擔(dān)任績(jī)效計(jì)劃員的角色。 如果員工相信他們已經(jīng)做得很好，而你只是在很晚的時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，這通常意味著員工在績(jī)效周期內(nèi)沒(méi)有從他們的主管那里獲得足夠的反饋。在這種情況下，主管應(yīng)該向員工推銷自己的觀點(diǎn)為什么他的 方法不好，而不是對(duì)員工發(fā)號(hào)施令他們應(yīng)該用你自己的方法。如，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，雙方討論員工傾向于用那種方法。 員工認(rèn)為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。因此，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分的溝通以確保員工理解他們達(dá)到績(jī)效目標(biāo)對(duì)公司的意義。下面是一些顯見(jiàn)的原因： 員工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情 員工不知道如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) 員工相信他們有更重要的事情要做 員工不相信他們上司的方法 不好，他們的方法會(huì)更好 員工相信他們已經(jīng)做的更好 但事實(shí)上，并不是所有的績(jī)效員工都是公司的原因。但是，不在問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候去解決這 些問(wèn)題，只會(huì)使問(wèn)題變得更難處理。如果員工接受到不公平的績(jī)效評(píng)估，那該員工的發(fā)展需求可能就不需要了。 類似效應(yīng) – 另一種形式的光環(huán)效應(yīng)。這些不準(zhǔn)確通常被稱為“評(píng)估錯(cuò)誤”。使用一些開(kāi)放的問(wèn)題，如： 自己認(rèn)為過(guò)去做的怎樣？ 你認(rèn)為你有那些長(zhǎng)處？ 對(duì)你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？ 你是怎樣幫助這個(gè)項(xiàng)目取得成功的？ 更多的傾聽(tīng) 當(dāng)你需要更到的信息時(shí)，使用這樣的語(yǔ)言：“具體一點(diǎn)”，“告訴我細(xì)節(jié)”等 確保你理解了員工的意思 讓員工有空間去講他們自己。 下面是如何進(jìn)行績(jī)效面談的一些基本知識(shí)。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具： 觀察 – 自己觀察 員工是如何完成日常工作的，如何參與會(huì)議，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作 書面材料 – 任何員工提供的書面材料，如報(bào)告、信件、備忘錄等 第三方報(bào)告 – 你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關(guān)于該員工的報(bào)告，如投訴、表?yè)P(yáng)等。在錯(cuò)誤的時(shí)間做出的好的反饋有時(shí)比一般的反饋的傷害更大。 側(cè)重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為 當(dāng)給出的反饋者對(duì)接受者來(lái)說(shuō)是不可控制的話，那這些反饋對(duì)接受者來(lái)說(shuō)可能是令人沮喪的。 績(jī)效反饋的目標(biāo)向接受者提供價(jià)值，而不是讓意見(jiàn)的提供者感受好些 作為一個(gè)管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。 側(cè)重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案 以觀點(diǎn)或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個(gè)機(jī)會(huì)思考在他們的目標(biāo)或環(huán)境下信息的含義，并作出如何行動(dòng)的決定。但是，如果我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜龅慕o了他這樣的感受”時(shí)，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。判斷反映出我們自己的價(jià)值觀。 側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀 觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽(tīng)到了什么。有效的績(jī)效反饋是： 有針對(duì)性的 及時(shí)的 描述性的 平衡的 給出或接受績(jī)效反饋需要勇氣、技巧、理解和對(duì)自己以及他人的尊重。 在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對(duì)其他部門有最大影響的三個(gè)行為或職責(zé)?？梢杂貌煌挠绊懗潭龋ㄈ缛?、部分、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)。 在目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，管理人員和員工必須時(shí)刻意識(shí)到我們?cè)O(shè)定的每個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)層次的目標(biāo)是否符合“ SMART”原則，這些原則是指導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定的基本方向。 目標(biāo)設(shè)定 /分解工具 如前所述，績(jī)效管理能夠?qū)T工的工作目標(biāo)與整個(gè)公司的工作目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。作為主管，你有責(zé)任向員工建議他們的目標(biāo)是如何結(jié)合部門或公司的目標(biāo)，這樣，會(huì)使你的員工看到 他們的工作貢獻(xiàn)與整個(gè)公司成功之間的關(guān)系。 可達(dá)到的 當(dāng)自己的績(jī)效指標(biāo)是不能達(dá)到的時(shí)，這樣的目標(biāo)是很難激勵(lì)員工的。 如何幫助員工設(shè)定“ SMART”目標(biāo) 在幫助員工設(shè)定“ SMART”時(shí)，員工的主管應(yīng)該扮演一個(gè)積極有效的角色。 公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則上不應(yīng)簡(jiǎn)單地指公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包括其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不應(yīng)簡(jiǎn)單地指一些短期性指標(biāo)，還應(yīng)包括一些長(zhǎng)期性的指標(biāo)。公司要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必須在 這些關(guān)鍵成功要素上取得成功，同時(shí)，關(guān)鍵成功要素是公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與公司具體績(jī)效指標(biāo)之間的橋梁。 在建立正式的平衡積分卡之前，公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。 作為員工，你必須了解如何才能達(dá)到自己的績(jī)效目標(biāo)，自己需要具備那些方面的技能和素質(zhì)，自己又該如何發(fā)展自己的技能和素質(zhì)。你應(yīng)該參與對(duì)自己績(jī)效的管理，對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，你的主要職責(zé)是結(jié)合公司目標(biāo)，與你的下屬討論確定下屬的績(jī)效計(jì)劃，制定下屬的績(jī)效實(shí)施計(jì)劃，并在日常的工作中監(jiān)督員工的績(jī)效，在績(jī)效考核時(shí)公正考核員工績(jī)效，并討論員工發(fā)展需要。 步驟 管理人員周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo) 管理人員和員工共同評(píng)估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核 周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī) 在評(píng)估的會(huì)議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來(lái)的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo) 管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過(guò)程，就員工的績(jī)效與要求具備的能力提供反饋 評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo) 員工應(yīng)該利用績(jī)效評(píng)估的機(jī)會(huì)與自己地主管討論自己關(guān)心的問(wèn)題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙 員工和管理都應(yīng)該在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字 第四階段 – 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 什么是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) ? 員工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工績(jī)效結(jié)合起來(lái) 步驟 部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總本部門員 工的績(jī)效考核結(jié)果； 由人力資源部根據(jù)公司的規(guī)定和員工考評(píng)結(jié)果，計(jì)算相應(yīng)的浮動(dòng)工資數(shù)額，并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后通知員工上級(jí)經(jīng)理和財(cái)務(wù)部； 上級(jí)經(jīng)理與員工進(jìn)行溝通； 財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理審核的績(jī)效獎(jiǎng)金表發(fā)放員工浮動(dòng)工資； 薪酬與績(jī)效的結(jié)合創(chuàng)造了一個(gè)高度激勵(lì)員工去取得在工作計(jì)劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。 第二階段 – 績(jī)效反饋 什么是績(jī)效反饋 ? 經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷