【正文】 ? ? 個性：這一因素包括雇員的個人導向 （ 如雇員是否是現實 ， 有沒有事業(yè)心 ， 是否愛好藝術等 ） 和個人需要 （ 包括歸屬 、 權利和成就的需要 ） 。 這是由員工自殺進行的 ， 個人目標和技能是分析的重點 。 第 6步： 通過自我總結來規(guī)劃職業(yè)發(fā)展 （ 總結目前狀況 ） ? 是什么讓你每天感到心情愉悅 ？ ? 你擅長于做什么 ？ 人們對你有什么樣的印象 ？ ? 為達到目標 ， 你還需要什么 ？ ? 在向目標進軍的過程中 ， 你會遇上什么樣的障礙 ？ ? 你目前該做什么 ， 才能邁向你的目標 ？ 你的長期職業(yè)生涯目標是什么？ 六、 職業(yè)規(guī)劃 組織為中心的職業(yè)規(guī)劃和個人為中心的職業(yè)規(guī)劃 組織為中心的職業(yè)規(guī)劃 重點在于工作和建立職業(yè)路徑 ， 這使得組織中人員在工作間的邏輯性上升 。 第 3步： 我喜歡去哪兒 ？ 我喜歡做什么 ？ （ 這有利于未來的目標設置 ） 思考你目前和未來的生活 。 △ 行動規(guī)劃 （ action planning） 指雇員為達到長短期職業(yè)生涯目標應采取的措施 。 ? 導向模式 （ directional pattern model） 描述了職業(yè)生涯的形態(tài)和形式 。 二、 傳統(tǒng)職業(yè)生涯和易變性職業(yè)生涯的比較 維度 傳統(tǒng)的職業(yè)生涯 易變性職業(yè)生涯 目標 心理契約 運動 管理責任 方式 專業(yè)知識 發(fā)展 晉升 加薪 工作安全感 垂直運動 公司承擔 直線性 、 專家型 知道怎么做 很大程度上依賴于正式培訓 心理成就感 靈活的受聘能力 水平運動 雇員承擔 短暫性 、 螺旋型 學習怎么做 更依賴人際互助和在職體驗 三、 職業(yè)生涯發(fā)展模式 職業(yè)生涯發(fā)展 （ career development）雇員發(fā)展經歷一系列階段的過程，每個階段都有不同的開發(fā)任務、開發(fā)活動和開發(fā)關系。還可被描述成雇員的一個生涯特征。 時間 。 標準 。 需要怎樣改進 ？ 提供評估信息 ， 幫助雇員認清自身的強項 、弱項 、 興趣及自身價值 。 職業(yè)支持 包括訓練 、 保護 、 擔保 、 布置挑戰(zhàn)性任務 、指出問題所在并有一定預見性 。 調動 雇員在公司的不同部門工作 ， 它不涉及工作責任或報酬的增加 。 基準化 經專門設計用來衡量成為成功的管理者所需具備的要素的工具 。 評價中心 在無領導小組討論 由 5個 — 7個雇員組成的團隊必須在規(guī)定的時間內一起協作來解決某個問題 。 ? 以項目為基礎的工作的上升，使職業(yè)生涯成了一系列的項目，而非在一個給定的組織內逐步提升。 要看接受培訓的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化 ， 并有利于工作績效的提高 。 2． 對培訓的學習過程進行評價 。 （ 4） 記錄培訓期間出席人員的變動情況 ， 在結訓時提出觀察報告 。 對參加測驗的員工在培訓開始和結束時用同樣的方式 ， 先后做兩次 ， 把兩次測驗進行比較 。 （ 5） 根據受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較來評定培訓成效 。 六、培訓效果評估 評價方法 ★ 回任工作后的評定方法 （ 1） 結訓后一段時期 ， 通過調查受訓者的工作效益來評定培訓成效 。 投資回報率： 培訓的貨幣收益和培訓成本的比較 。 六、培訓效果評估 培訓項目評估中所用的成果 培訓效果是指公司和受訓者從培訓當中獲得的收益 技能成果： 用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平 。 遠程學習： 適用于為分散在不同地域的公司提供關于新產品 、 政策 、 程序的信息以及技術培訓和專業(yè)講座 。 計算機培訓方式： 首先由計算機給出學習的要求 ， 受訓者必須作出回答 ，再由計算機分析這些答案并向受訓者提供反饋的一種互動性培訓方式 。 團體建設法： 以提高團隊或群體績效的培訓方法 ，旨在提高受訓者的技能和團隊的有效性 。 五、 培訓方法 傳統(tǒng)的培訓方法 三大類： 演示法： 將受訓者作為信息的被動接受者的一些培訓方法 。 （ 1） 對參與培訓項目的重視程度； （ 2） 對培訓內容在工作中的應用的重視程度 。 在工作中應用所學技能 。 維持 （ maintenance） 指長時間持續(xù)應用新獲得的能力的過程。 在培訓當中及培訓后為培訓者與受訓者之間的溝通提供便利 （ 彼此間 Email地址的交換 ） 。 檢查指導過程中要用的設備 。 對參與課程和培訓項目的雇員進行登記注冊 。 即 ， 可應用素質模型來明確應對哪些雇員進行培訓 。 有幾種確定素質的方法 。 其次 ， 找出經營戰(zhàn)略的變化 。 （ 這屬于決策問題 ） 素質模型 —培訓需求評估的結果 素質： 指雇員勝任某一工作或任務所需的個人才能。例如 ， 如果雇員不滿意自己獲得的薪酬 ， 那么他的同事或工會就會鼓勵他降低工作速度 （ 這屬于工作結果問題 ） 。 雇員是否能掌握正確的知識和行為方式 。 ● 任務分析： 包括確定重要的任務 ， 及需要在培訓中加以強調的知識 、 技能和行為方式以幫助雇員完成任務 。 將所獲取的信息與規(guī)范與目標進行比較 感知 、 檢測環(huán)境的變化 對行動進行改進 思考規(guī)范和目標的正確性 五、學習型組織學習的不同分類 —三環(huán)學習 三環(huán)學習 ： 就是組織應該還對其學習過程本身、學習的方法提出質疑，并加以改進 將所獲取的信息與規(guī)范與目標進行比較 感知 、 檢測環(huán)境的變化 對行動進行改進 思考規(guī)范和目標的正確性 戰(zhàn)略審計 第三講 培訓項目的設計 一、 培訓項目的 設計過程 二、培訓需求評估 三、培訓準備 四、 培訓成果的轉化 五、 培訓方法 六、培訓效果評估 一、 培訓項目的 設計過程 組織分析 人員分析 任務分析 態(tài)度和動機 基本內容 明確學習目標和培訓成果 有價值的材料 實踐 反饋 對其他人的觀察 管理并協調計劃 自我管理戰(zhàn)略 同事與管理者支持 演示法 傳授法 團隊法 分析培訓效果和評價設計方案 成本 —收益分析 二、培訓需求評估 需求評估過程 二、培訓需求評估 需求評估內容 ● 組織分析： 在給定公司經營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。而且這種模式常常導致一些企業(yè)在制定目標時不是鼠目寸光就是好高騖遠，甚至迷失方向。 恢復 （ retrieval） 包括找到存于長期記憶中的學習內容 ， 然后用它來影響績效 。 圖解或口頭指令可幫助學習者組織反應過程 ， 有助于其選擇正確的反應 。 告訴學習者建立一個預期目標 。 ? 成人受到內部和外部的激勵而學習 。 馬爾科姆 ?諾爾斯與成人學習理論聯系在一起 ， 他的這一模型建立在下列一些假設條件上： ? 成人需要知道他們?yōu)槭裁匆獙W習 。 預期（ expectancies） 能做好一件事與實際的執(zhí)行結果之間的關系。 “ 需要 ” 激勵人們以一定的行為方式來彌補這種不足 。 目標設定理論 還被用于培訓項目的設計中 。這樣 ， 就可以使雇員增強信心 ， 受到同事成功的鼓舞 。 自我效能 （ selfefficacy） 是一個人對自己能否學會知識和技能的判斷 。 強化理論說明為讓學習者獲得知識，改變行為方式或調整技能，培訓者要知道哪些是學習者認為屬于正向成果（和反向成果）。 認知策略 （ cognitive strategies） 能夠調整學習過程 。 運動技能 （ motor skills） 指身體運動的協調性 。 例如 ， 一名經理必須知道不同設備的名稱和全面質量管理的有關知識 。 第二講 學習理論 一、學習的概念與內容 二、學習理論 三、 學習過程 四、兩種決定論影響學習和培訓 五、學習型組織學習的不同分類 一、學習的概念與內容 學習： 是指相對永久且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化 。 費用高昂 虛擬模型。 企業(yè)辦學模型 客戶群不僅包括雇員和經理 ， 還包括公司外部的相關利益者 ， 如社區(qū)大學 、普通大學 、 中學和小學 。培訓者具有培訓專家和職能專家兩個方面的職責。 能夠使培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓人員的專業(yè)技能相一致 。 培訓部門計劃很容易由人事專家擬定。 四、戰(zhàn)略性的培訓 –組織特征對培訓的影響 ? 經營單位的整合 一個公司各部門和各種業(yè)務的整合程度影響著培訓 的類型 。