【導(dǎo)讀】蒞蒅襖蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆薂聿莁蒂袁肈肁蚈螇肇芃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇莁袃肄芀薇蝿膃莂莀蚅膂肂薅薁膁膄莈袀膁莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂芆蒅蒃螈芅膅蚈蚄袂芇蒁薀袁葿蚇罿袀腿蕿裊衿芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆莁羆袇膆薆袂羆羋荿螈羅莀薄蚄羄膀莇蝕羃節(jié)蚃羈蒞蒅襖蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆薂聿莁蒂袁肈肁蚈螇肇芃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇莁袃肄芀薇蝿膃莂莀蚅膂肂薅薁膁膄莈袀膁莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂芆蒅蒃螈芅膅蚈蚄袂芇蒁薀袁葿蚇罿袀腿蕿裊衿芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆莁羆袇膆薆袂羆羋荿螈羅莀薄蚄羄膀莇蝕羃節(jié)蚃羈蒞蒅襖蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆薂聿莁蒂袁肈肁蚈螇肇芃蒀螃肆蒞螆蠆肆蒈蕿羇肅膇莁袃肄芀薇蝿膃莂莀蚅膂肂薅薁膁膄莈袀膁莆薃袆膀葿蒆螂腿膈螞蚈膈芁蒅羆膇莃蝕袂芆蒅蒃螈芅膅蚈蚄袂芇蒁薀袁葿蚇罿袀腿蕿裊衿芁螅螁袈莄薈蚇袈蒆莁羆袇膆薆袂羆羋荿螈羅莀薄蚄羄膀莇蝕羃節(jié)蚃羈蒞蒅襖蕆蟻螀羈膇蒄蚆羀艿蠆薂聿莁蒂袁肈肁蚈螇

　　

【正文】 ③ 重視成果第一的方針。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的 考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎懲的依據(jù)，是評價工作績效的惟一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。這樣，成果管理成為目標(biāo)管理的特點之一。 滾動計劃法的基本思想是什么？知識點：滾動計劃法 滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃、長期計劃有機地結(jié)合起來。由于在計劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測將來影響組織運營所面臨的政治、經(jīng)濟、文化、技術(shù)、顧客、競爭者等各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性越來越大 ，若機械地按原來的計劃實施，必然造成損失。滾動計劃法采用遠(yuǎn)粗近細(xì)、逐期修訂的方式制定計劃，可以減少上述損失。 滾 動計劃法的優(yōu)點是什么？知識點：滾動計劃法 滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加重，但在計算機時代的今天，其優(yōu)點十分明顯。 ① 它使計劃更加切合實際。滾動計劃相對縮短了計劃期，能夠提高計劃的準(zhǔn)確性和可操作性，這對戰(zhàn)略計劃的實施意義重大。 ② 滾動計劃法使短期計劃、中期計劃、長期計劃相互銜接，不僅使各期計劃保持一致，也避免了銜接期的空擋對工作的影響。 ③ 滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，這 在今天這個環(huán)境變化迅速的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力 組織設(shè)計依據(jù)哪些基本原則？知點：組織設(shè)計原則 組織設(shè)計的原則有： ①目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先 。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，組織設(shè)計時應(yīng)首先考慮設(shè)計出來的組織結(jié)構(gòu)有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，在組織設(shè)計與變革的全過程都必須關(guān)注組織特定目標(biāo)與職能。②因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 。組織設(shè)計要謀求人與事的最佳組合，一方面要從組織角度將實現(xiàn)目標(biāo)活動的每項內(nèi)容具體落實到部門和職位，即 “事事有人做 ”；另一方面要從個人角度考慮每個人選的特點、能力、興趣和愛好。 ③權(quán)責(zé)對等。組織目標(biāo)的實現(xiàn) 不只是 “事事有人做 ”，還要 “事事都能正確地做好 ”，因此，對于人、財、物、信息等資源的取得與利用及相應(yīng)的權(quán)力要作出明確的規(guī)定。歸根結(jié)底，要在其位、謀其政，有其權(quán)、負(fù)其責(zé)，權(quán)力與責(zé)任匹配。 ④ 統(tǒng)一指揮。每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作。政出多門，命令不統(tǒng)一，下屬會無所適從，同時也給某些下屬利用矛盾的可乘之機。 ⑤管理幅度適當(dāng)。管理幅度過大，會使領(lǐng)導(dǎo)不力，使組織失控；管理幅度過小，會增加管理者人數(shù)，使機構(gòu)臃腫，管理效率低下。因此，要保持適當(dāng)?shù)墓芾矸?組織設(shè)計依據(jù)包括哪些工作？知識點：組織設(shè)計工 組織設(shè)計的 任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書，具體包括以下三項工作： ①職務(wù)分析與設(shè)計。在組織目標(biāo)活動逐級分解的基礎(chǔ)上，確定組織中從事管理與作業(yè)活動所需的職務(wù)類別與數(shù)量，并進(jìn)一步分析職責(zé)權(quán)限與任職者應(yīng)具有的資格，這是組織設(shè)計最基礎(chǔ)的工作 。 ②部門劃分。根據(jù)各職務(wù)所從事具體工作的性質(zhì)、內(nèi)容及相互聯(lián)系，依照一定原則，將各個職務(wù)有序組合成被稱為 “部門 ”的管理單位或作業(yè)單位 。這些部門又按一定方式組合成上一層級的更大部門，形成組織的層次。 ③結(jié)構(gòu)形成。通過職責(zé)權(quán)限的分配確定和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，不斷調(diào)整、平衡，使組織中各個構(gòu)成部分聯(lián)結(jié) 成一個有機的整體，形成一個嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò) 。管理幅度受哪些因素的影響？知識點：管理幅度 每個管理者的管理幅度多大為宜？從未有定論 。 有效的管理幅度受諸多因素的影響。 ①管理者與被管理者的工作能力。這是影響管理幅度的首要因素，管理者具有較強的能力，則可以迅速把握問題關(guān)鍵，對下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和建議，就可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間；同樣，如果下屬具備合乎要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多情況下靈活地、創(chuàng)造性的解決問題，減少請示上級的頻率，減少對上級時間的占用。這些情況下，管理者的管理幅度就可以大 一些。 ②工作內(nèi)容和性質(zhì)。管理者所處 層次越高，決策的工作量越大，用于指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，管理幅度也越小。下屬工作內(nèi)容相似，計劃詳盡完善，管理者非管理性事務(wù)少，管理者管理幅度就越大。 ③工作條件。如果管理者擁有較多且較為得力的助手，擁有先進(jìn)的信息手段，同時下屬工作地點比較接近，則管理者的管理幅度較大。 ④組織環(huán)境。組織環(huán)境不穩(wěn)定，變化快，管理者面對的新問題越多，下屬的請示也越多，這樣管理者的管理幅度就越小。 職能部門化有何特點？知識點：部門化 職能部門化是把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位。是一 種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)。職能部門化可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；按職能劃分部門，由于各部門在最高行政主管的管理下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護(hù)最高行政主管的權(quán)威和組織的統(tǒng)一；由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于員工培訓(xùn)、交流，從而有利于技術(shù)水平的提高。 職能部門化不易區(qū)分各種產(chǎn)品對組織的貢獻(xiàn)，影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；各部門主管長期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，因而不利于綜合管理人才的培養(yǎng)；由于活動和業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，各職能部門主要依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動，影響了各職能部門的協(xié)調(diào)和組織整體 目標(biāo)的實現(xiàn)。 產(chǎn)品部門化有何特點？知識點：部門化 產(chǎn)品部門化是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門。能使組織將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來，在提高生產(chǎn)率的同時減少了市場風(fēng)險；容易考察不同產(chǎn)品對組織的貢獻(xiàn)，以便組織及時調(diào)整經(jīng)營方向；每個產(chǎn)品部門的經(jīng)理都需獨當(dāng)一面，從事類似于一個完整組織的管理工作，從而有利于高層管理人才的培養(yǎng)；產(chǎn)品部門化還促進(jìn)了組織內(nèi)部競爭。 產(chǎn)品部門化需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；各個部門的主管也可能過分強調(diào)本部門利益，從而影響組織的統(tǒng)一指揮；產(chǎn)品部某些職能管理機構(gòu)與總 部的職能機構(gòu)重疊，導(dǎo)致管理費用增加 。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)點。知識點：組織設(shè)計 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是以組織的產(chǎn)品、地域和服務(wù)對象等為基礎(chǔ)，把組織劃分為若干事業(yè)部而組成的組織結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：（ 1）有利于靈活自主地適應(yīng)市場，對出現(xiàn)的新情況迅速作出反映。（ 2）有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，發(fā)揮事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的整體效益。（ 3）有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。（ 4）便于建立工作效率標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn) 5）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，有利于提 高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。（ 6）各事業(yè)部之間有競爭，有利于增強企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展（ 7）各事業(yè)部自主經(jīng)營，目標(biāo)明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效地進(jìn)行。 組織設(shè)計中的分權(quán)和組織運行中的授權(quán)有什么區(qū)別？知識點：授權(quán)與盡責(zé) 組織設(shè)計中的分權(quán)涉及到各管理職位，尤其是中基層管理職位職責(zé)和權(quán)限的規(guī)定，通稱制度分權(quán)；組織運行中的授權(quán)則是管理者在實際工作中，將部分權(quán)力委讓給下屬。它們相互補充，都是權(quán)力分散的途徑。 制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，穩(wěn)定規(guī)范；而授權(quán)則往往與管理者的能力與精力，下屬特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，靈活隨機。制度分權(quán)是將權(quán)力分配某個職位，要考慮整個組織架構(gòu)的要求，而授權(quán)是將權(quán)力委讓給某個下屬，不僅要考慮工作要求，而且要考慮下屬的工作能力。制度分權(quán)分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位和所在部門，而且會影響與其它部門的關(guān)系；而授權(quán)的調(diào)整，其影響局限在職位所在部門內(nèi)部。制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則及在此原則指導(dǎo)下的組織 縱向設(shè)計；而授權(quán)則是管理者的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動 下屬積極性的方法 。 組織中參謀發(fā)揮作用的方式有哪幾種？知識點：直線與參謀 參謀人員向直線主管提出意見和建議，由直線主管把建議或意見作為指示傳達(dá)給下一級直線主管，這是純粹的參謀形式，參謀與低層次的直線主管不發(fā)生關(guān)系。 直線主管授權(quán)參謀直接向自己的下級轉(zhuǎn)達(dá)意見和建議，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的負(fù)擔(dān)，同時加快信息傳遞速度。參謀人員不僅向下一級直線主管轉(zhuǎn)達(dá)信息，提出建議，并且告知其如何利用這些信息，應(yīng)采取何種行動。直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀人員，參謀人員不僅建議下級直線主管應(yīng)該怎樣做，而且 要求他們在某些方面必須怎樣做。這時，參謀人員的作用發(fā)生了質(zhì)的變化，參謀不僅要研究政策建議和行動方案，而且要布置方案的實施 /非正式組織對組織目標(biāo)的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種積極影響？知識點：正式組織與非正式組織 非正式組織的積極作用為： ①滿足員工的多種需要，如表達(dá)思想、釋放壓力、提高自信心等 。 ②頻繁接觸使彼此之間的關(guān)系更加和諧、融洽，有利于加強合作精神，降低組織成員的流動率 。 ③改善信息交流工作，并幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。 ④非正式組織為了群體利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持 正常的活動秩序 。 非正式組織對組織目標(biāo)的實現(xiàn)可能有哪些危害？知識點：正式組織與非正式組織 非正式組織的危害為： ①其目標(biāo)如果與正式組織目標(biāo)沖突，則可能對正式組織的的活動產(chǎn)生極為不利的影響 。 ②要求成員遵守一些不成文的行為規(guī)范，這種尋求一致性壓力，往往會束縛成員的個人發(fā)展 。 ③其壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 管理者如何有效利用非正式組織 ?知識點：正式組織與非正式組織 非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò) 。 自發(fā)性、內(nèi)聚性、不夠穩(wěn)定是其主要特點 。 非正式組織的存在是 客觀、自然的現(xiàn)象，要有效利用非正式組織，可以從幾個方面入手： ①通過建立和宣傳正確的組織文化來影響甚至改變非正式組織的風(fēng)氣和行為規(guī)范 。 ②善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其成因、目標(biāo)和需求傾向 。 ③扶持并且鼓勵對正式組織發(fā)展有利的非正式組織。 ④團(tuán)結(jié)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人，通過他去影響非正式組織其他成員的行為。 組織變革常常有阻力，來自個體方面的阻力有哪些 ?知識點：組織變革阻力 組織變革中的阻力，指的是人們反對變革、阻擾變革甚至對抗變革的制約力。這些阻力來自兩大方面。 從個體方面來看，阻力有： ①習(xí)慣，變革要改變原來人們熟悉的工作 活動和行為方式，這會使人們產(chǎn)生不快乃至抵觸情緒 。 ②對未知的恐懼，變革是一種創(chuàng)新，是帶有探索性的，其未來總包含著未知因