【正文】 。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質。構成領導影響力的因素包括品德、學識、能力、情感。 2領導班子的合理構成。（ 202） （ 1）年齡結構；（ 2）知識結構；（ 3）能力結構；（ 4）專業(yè)構成。 2領導者科學用人的藝術。（ 207） （ 1）知人善任的藝術；（ 2）量才使用的藝術；（ 3）用人不疑的藝術。 2影響人際關系的因素。 （ 1）職工空間距離的遠近； （ 2）職工觀念態(tài)度的相似性； （ 3）職工彼此交往的頻率； （ 4）職工彼此需要的互補性。 2激勵過程。（ 219） 激勵，就是 “激發(fā)、鼓勵 ”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。激勵實質上就是以未滿足的需要為基礎，利用各種目標激發(fā)產生動機，驅使和誘導行為，促使目標的實現(xiàn)。 激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連 鎖反應過程。當人們產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。這就是激勵過程。 2馬斯洛的需要層次理論。（ 222） 馬斯洛認為，人是有需要的 “動物 ”，需要產生了人的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類（生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要），而且，可以按照需要 的重要性及其先后順序排列一個需要層次圖。 第一層次的需要是生理需要。包括那些維持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認為，當這些需要還沒有達到足以維持生命之前， 第 7 頁 共 15 頁 其他的需要都不能起到激勵的作用。 第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要穩(wěn)定；生病了、年紀大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。 第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當生理及安全需要得到相當的滿足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據主要地 位。 第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。 第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能，實現(xiàn)自己理想的一種欲望。 馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內，總有某一層次的需要在起著主導的激勵作用。一旦這一層次的需要得到滿足，那么這一層次的需要就不再是人們工作的主要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。管理者應當根據不同人的需要 層次，用他們正在追求 的那一層次的需要來激勵他們，將會取得極好的激勵效果。 2雙因素理論。（ 223） 赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類：保健因素和激勵因素： 第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、工資、地位和職業(yè)安定以及個人生活等，如果得不到滿足，會導致人們的不滿；如果得到滿足，則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件相關的因素稱為保健因素。換句話說，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不滿意；而缺少這些因素，就會引起不滿（非有不可）。這是一些保持因素 ，但不是激勵因素。 第二，另一些需要，比如：成就、責任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作中的成長、晉升等，如果得到滿足，會給人以極大的激勵，產生滿意感，有助于充分、有效、持久地調動人們的積極性；如果得不到滿足，則不會產生滿意感。赫茨伯格認為，這些與工作內容相關的因素，才是真正的激勵因素。 赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當的工資和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所接受，否 則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為職工創(chuàng)造工作的條件和機會，豐富其工作內容，增強職工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進步和發(fā)展。 赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相當于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認為，激勵的功能，主要體現(xiàn)在對人的較高層次需要的滿足上面。 2控制系統(tǒng)的特點。（ 246） （ 1）具有 較強的環(huán)境適應性； （ 2）具有自身的目的性； （ 3）具有較強的反饋功能。 有效控制的基本要求。（ 249） （ 1）控制工作要具有全局觀點； （ 2）控制工作應面向組織的未來發(fā)展； （ 3）控制工作應確立客觀標準； （ 4）控制系統(tǒng)應切合主管人員的個別情況； （ 5）控制工作應有糾正措施。 3全面質量管理的含義和內容。（ 265） 全面質量管理，就是指企業(yè)內部的全體員工都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè) 中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營活動全過程的質量管理體系。 全面質量管理的內容包括兩個方面：一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。 3企業(yè)與外部關系的協(xié)調。（ 281） （ 1）企業(yè)與消費者關系的協(xié)調； （ 2）企業(yè)與政府關系的協(xié)調； （ 3）企業(yè)與新聞界關系的協(xié)調； （ 4）企業(yè)與社區(qū)的關系。 3沖突對組織發(fā)展的作用。（ 285） 沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質；沒有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應慢和缺 乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 沖突到底能給組織帶來哪些好處呢 ?概括地說，有以下幾個方面： (1)沖突可以使對抗雙方采取適當方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)； (2)沖突可以使組織內一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決； (3)沖突可以促進新思 想、好建議的產生，從而促進組織變革； (4)組織間的沖突，可以增加組織的內聚力，使組織內部成員齊心協(xié)力，一致對外； (5)沖突可以促進聯(lián)合，以求共同生存。比如，現(xiàn)在經常發(fā)生的大公司之間的購并，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進行的聯(lián)手。 由于沖突對組織發(fā)展具有以上重要意義，因此，沖突成為組織協(xié)調的最基本內容。 3協(xié)調組織沖突的對策。（ 287） 面對沖突，管理者可以采取一些方法加以解決： （ 1）回避：這是解決沖突的最簡單的一種方法。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避 的方法來加以解決。 （ 2）強制解決：管理者利用職權強行解決沖突。強制解決的優(yōu)點是花費時間少，一個命令解決問題。但強制解決，往往會以犧牲某一方的利益為代價。 （ 3）妥協(xié)：要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。比如說，當沖突各方勢均力敵時，或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 （ 4）樹立更高目標：為沖突雙方樹立更高的目標，使沖突各方感到緊迫感和壓力。當其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成目標而統(tǒng)一起來。 （ 5）合作 ：將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公的討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，從結果來說是最好的選擇。但這種方法花費時間會比較多。 3信息溝通的障礙及克服措施。（ 298） （ 1）信息溝通的障礙： 第一，溝通方式選擇不當，會造成溝通障礙。 第二，溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。 第三，態(tài)度和興趣。 第 8 頁 共 15 頁 第四，情緒。