【導(dǎo)讀】劃工作、組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作、控制工作應(yīng)遵循的原理，等等。協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起去實現(xiàn)既定目標的過程。管理的基本特征⑴管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要存在兩人以上的集體?；顒樱⒕哂幸恢抡J可的目標，就需要協(xié)作，需要管理。⑵管理的主體是管理者。管理的任務(wù)是設(shè)計和維持一種環(huán)境，⑷管理的核心是處理好人際關(guān)系，使組織成員的行為與組織目標保持一致。情況，缺乏創(chuàng)造性，其管理活動也會是無效的。有效的管理活動應(yīng)是兩者的有機結(jié)合。狀況受到生產(chǎn)關(guān)系和社會制度的制約。管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題。管理是有效地組織共同勞動所必需的14。管理與科學(xué)和技術(shù)并列，已成為促進現(xiàn)。實踐，取得成效。馬克思主義的唯物辯證法是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的總的方法論指導(dǎo)。泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，著有《計件工資制》《車間管理》《科學(xué)管理原理》。工人達到或超過定額按高工資率付酬

　　

【正文】 不明確，大家決定，大家負責(zé)，結(jié)果是大家都不負責(zé)；⑷有可能一個人或少數(shù)人占支配地位。 202204 委員會管理與個人管理效果的比較 個人管理的優(yōu)點是責(zé)任明確，行動迅速，效率較高。缺點是個人知識、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力。 204205 董事會 委員會的形式之一。其職責(zé)是 ：⑴受股東委托負責(zé)管理公司；⑵確定公司的目標、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經(jīng)理；⑷核實計劃與檢查成果；⑸批準預(yù)算；⑹維持公司長期穩(wěn)定；⑺決定利潤分配；⑻通過有見解的咨詢來檢查公司計劃與經(jīng)營情況。 206207 董事會一般一至二個月召開一次例會。在特殊情況下董事長可以臨時召開會議。董事會閉會期間，由董事長負責(zé)董事會的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營公司的日常業(yè)務(wù)。董事長是董事會的最高負責(zé)人，總經(jīng)理則受聘于董事會，執(zhí)行董事會的決策，經(jīng)營公司的日常業(yè)務(wù)，接受董事會的監(jiān)督檢查并對董事會負責(zé)。 207 有效地利用委員會 有 效地利用委員會應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。 207208 第十章 組織變革 第一節(jié) 組織變革的含義 組織變革 組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。 209 對變革的兩種不同認識 ⑴風(fēng)平浪靜觀。認為變革是偶然的。按照這一觀點，組織變革過程包括解凍 變革 重新凍結(jié)三個階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有觀念和態(tài)度，認識到變革的重要性，從而接受變革；變革階段即實施變 革階段；重新凍結(jié)階段，采取措施，使變革成果得以保持。⑵激流險灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。 210 管理者所能變革的領(lǐng)域 ⑴結(jié)構(gòu)變革。包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。 210 變革中的抵制和阻力 ⑴對于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知 識不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對于可能失去個人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處；⑶不認為變革符合組織的最佳利益。如認為變革的目的對組織沒有好處。 211 力場分析 用來識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。它有助于識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。 211 減少變革阻力的一些常用的方法 ⑴確保在組織中達成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進行廣泛深入的溝通；⑶認識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；⑸溝 通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。 212 管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計劃和實施；為人們接受變革提供足夠的時間；從小規(guī)模的試點開始；避免突然；選擇適當?shù)臅r機；變革方案應(yīng)當避免超負荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴；站在對方的位置考慮問題；直接與阻力打交道。 212213 第二節(jié) 面向 過程的組織變革 縱向的職能碉堡的局限 絕大多數(shù)企業(yè)是按照職能分工原則來組織活動的。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負責(zé)，沒有人對顧客的需要負責(zé)。 216217 一種新的組織設(shè)計觀點是過程的觀點。這種觀點強調(diào)，組織必須通過跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價值。目前，過程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。217218 從過程的視角來看組織 組織內(nèi)部同時進行著各種各樣的活動。這些活動是 通過各個部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過程的觀點把組織活動視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。這些過程形成一個個相互銜接的過程鏈條。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)的。多個過程鏈的集合構(gòu)成一個過程網(wǎng)絡(luò)。過程具有多重功能性、展開性，一個過程可以分解為若干子過程。 過程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進行。核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它 描述了組織的不同部門是如何以過程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值的。因此，理解和認識組織的核心過程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點。 219220 六西格瑪管理 其實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，是一種持續(xù)改進的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。221 摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標，即“百萬機會缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進的目標，即將百萬機會缺陷數(shù)降至 。 實現(xiàn)六西格瑪目標的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；⑹對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為 MAIC循環(huán)，即測量 分析 改進 控制。 222223 業(yè)務(wù)過程再造 六西格瑪是針對既有過程的改良性活動。但當組織過程本身存在較大問題時，往往需要對組織的業(yè)務(wù)過程進行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù) 過程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾 ?哈默和詹姆斯 ?錢皮。 業(yè)務(wù)過程再造的特點主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過程再造強調(diào)根本性變革，強調(diào)對過程進行徹底的再設(shè)計。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過程為中心進行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現(xiàn)組織扁平化，促進組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。 226227 第十一章 人員配備工作概述 第一節(jié) 人員配備的含義 人員配備 或人力資源管理，是指對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為各項職務(wù)配備合適的人員，以保證組織活動正常進行，實現(xiàn)組織目標。人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。兩者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。 231 人員配備的重要性 ⑴人員配備是組織有效活動的保證。人是組織最重要的資源。組織的一切活動都需要由人來控制或進行。尤其是在組織管理活動中，管理者起著舉足輕重的作用，是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵人物。各級管理者配備恰當與否，關(guān)系到組織的興衰存亡。⑵人員配備是組織 發(fā)展的準備。組織是不斷發(fā)展的。有效的人員配備能夠滿足組織未來發(fā)展對管理者的需要，從而保持組織活動的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境狀況。 233235 第二節(jié) 人員配備的原理 人員配備原理 ⑴職務(wù)要求明確原理，強調(diào)明確對主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求，明確培訓(xùn)和評價管理者的方法。⑵責(zé)權(quán)利一致原理，強調(diào)管理者的責(zé)權(quán)利相一致。⑶公開競爭原理，鼓勵主管職務(wù)的候選人之間展開公開競爭。⑷用人之長原理，強調(diào)將管理者安置在最能發(fā)揮才能的職位上。⑸不斷培養(yǎng)原理，強調(diào)對管理者的不斷培訓(xùn)以及管理者的自我培訓(xùn)。 235238 明確職務(wù)的方法 ⑴比較法。評定主管職位相對重要程度的最簡單、最普遍的方法，是一種比較籠統(tǒng)的職位評級方法。⑵職位系數(shù)法。在主管職位評價中，采用較廣泛的是美國管理學(xué)家愛德華 ?N?海等提出的圖表指示法。這種方法從三個方面對職位進行評價：所要求的技術(shù)知識；所要解決的問題；所負責(zé)任的大小和范圍。⑶判斷時距法。英國學(xué)者埃利奧特 ?賈克斯提出。任何一項決策，其決策效果需要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來。判斷時距就是衡量某項決策的最終效果所必須耗費的最長時間。根據(jù)判斷時距法，可以用衡量決策最終效果所需的最長時間來判斷一個職 位的價值。判斷時距越長，職位的相對重要性就越大。 238240 第十二章 管理者的選聘、考評和培訓(xùn) 第一節(jié) 管理者的選聘 選聘的條件 選聘管理者必須看候選人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望。即人們希望從事管理工作的主觀要求。⑵管理能力。管理能力包括認識問題、分析問題、做出正確決策的能力，尤其是在整個管理過程中綜合處理問題的能力。綜合處理問題的能力主要體現(xiàn)在處理組織內(nèi)部 外部環(huán)境關(guān)系和組織發(fā)展這兩個問題上。 241245 選聘的方式 ⑴內(nèi)部提升。即從組織內(nèi)部選聘能夠勝任的人員來充實空缺職位。優(yōu)點： 組織對候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵組織成員的進取心，努力提高自身知識水平與技能；為組織成員的工作變換提供了機會，有助于激勵組織成員士氣；使組織對組織成員的訓(xùn)練投資得到回收。缺點：候選人供應(yīng)有限；可能造成“近親繁殖”；可能挫傷組織中沒有得到提升的人的積極性。 ⑵外部招聘。外部招聘即從組織外部設(shè)法得到組織急需人員，特別是那些起關(guān)鍵作用的人員。外部招聘可通過廣告、就業(yè)服務(wù)機構(gòu)、學(xué)校、組織成員推薦等途徑來進行。 外部招的優(yōu)點是：⑴應(yīng)聘者來源廣泛，能充分滿足組織的需求，并有可能招聘到一流人才； ⑵可避免“近親繁殖”，并為組織帶來新觀念；⑶可避免挫傷組織內(nèi)部未能得到提拔的員工的積極性，避免造成因嫉妒心理而引起的員工情緒不快和員工之間的不團結(jié)；⑷應(yīng)聘者往往有一定工作經(jīng)驗，可節(jié)約培訓(xùn)時間和費用。缺點：⑴由于對應(yīng)聘者了解不充分，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價；⑵應(yīng)聘者對組織缺乏深入了解，需要一個熟悉過程；⑶容易引起組織內(nèi)部有能力但沒有得到提拔的員工對自己的前途失去信心。 在實際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再決定提升。 245248 選聘 的程序和方法 在組織內(nèi)實施即由組織自行選聘時，主要程序包括獲取參考資料、面談、舉行測驗，以及上級主管部門批準、體格檢查等。 248 面談的目的在于初步了解候選人的情況。通過面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評估其思維能力和表達能力。面談的優(yōu)點在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。 248 通常的測驗包括：①智力測驗。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復(fù)雜事物相互關(guān)系的能力。②熟練程度和適應(yīng)性測驗。目的在于識別候選人現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度、掌握這類技術(shù)的能力與 潛力。③職業(yè)測驗。目的在于識別候選人最適宜擔(dān)任的職務(wù)。④個性測驗。目的在于識別候選人領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。 組織外機構(gòu)實施有評價中心、咨詢公司等。 249 選聘時應(yīng)注意的問題 ⑴選聘條件要適當。對管理能力的要求因管理層次的不同而不同。在選聘管理者時，要考慮候選人的長處是否與所要填補職位的要求相適應(yīng)，在全體管理人員中各個管理者之間的長處與短處能否“互補”。⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂式的慧眼。即使評價的標準相同，不同評審專家仍可能對同一候選人做出不同評價。因此，有必要對評審專家進行訓(xùn)練，以保證 評價的客觀和準確。⑶注意候選人的潛在能力。⑷正確對待文憑與水平的關(guān)系。有無文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績效的可能性比沒有文憑的人大一些。在選聘管理者時，既要看文憑又要看水平，并以實際工作能力為主。 ⑸敢于大膽啟用年輕人。 250255 彼得原理 如果一個管理者在其職位上有成就，那么，這種成就會使他的職位逐步上升，直到被提拔到一個自己不能勝任的職位上。 253 第二節(jié) 管理者的考評 考評的必要性 ⑴是評價管理者績效的必要手段；⑵是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；⑶是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要；⑷是獎 勵的合理依據(jù)。 255256 考評的要求 ⑴考評指標要客觀；⑵考評方法要可行；⑶考評時間要適當；⑷考評結(jié)果要反饋。 256257 考評的方式 ⑴自我考評。⑵上級考評。⑶群眾考評。這里的群眾包括除上級以外的所有人，如同級管理者、下級、管理者自己。群眾考評的優(yōu)點在于彼此接觸較多，了解深入，所做出的評價較客觀可信。不足之處是管理者的人緣好壞起很大作用。 257262 考評的方法 ⑴考試法。包括口試與筆試。筆試方法簡便易行，主要是考核管理者對知識的掌握程度及其理論水平，但很難考核其實際才能、創(chuàng)造才能和應(yīng)變能力 ?？谠嚪椒ǚ帧皢栴}式口試”“漫談式口試”和“適應(yīng)性口試”三種?！皢栴}式口試”著重考察管理者的知識水平；“漫談式口試”著重考察管理者的潛在能力；而“適應(yīng)性口試”通過提出一些極端性問題，著重考察管理者的思維能力、應(yīng)變能力以及處理棘手問題的能力。⑵成績記錄法。一種以管理者的工作成績記錄為基礎(chǔ)的考評方法。這種方法通常與目標管理結(jié)合在一起。⑶對比法。一種相對考評方法。⑷自我考評法。 262264 第三節(jié) 管理人員培訓(xùn) 人才生命周期 大致可以劃分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。管理者培訓(xùn)應(yīng)