【導(dǎo)讀】劃工作、組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作、控制工作應(yīng)遵循的原理，等等。協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過(guò)程。管理的基本特征⑴管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要存在兩人以上的集體。活動(dòng)，并具有一致認(rèn)可的目標(biāo)，就需要協(xié)作，需要管理。⑵管理的主體是管理者。管理的任務(wù)是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，⑷管理的核心是處理好人際關(guān)系，使組織成員的行為與組織目標(biāo)保持一致。情況，缺乏創(chuàng)造性，其管理活動(dòng)也會(huì)是無(wú)效的。有效的管理活動(dòng)應(yīng)是兩者的有機(jī)結(jié)合。狀況受到生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度的制約。管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問(wèn)題。管理是有效地組織共同勞動(dòng)所必需的14。管理與科學(xué)和技術(shù)并列，已成為促進(jìn)現(xiàn)。實(shí)踐，取得成效。馬克思主義的唯物辯證法是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的總的方法論指導(dǎo)。泰羅被稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”，著有《計(jì)件工資制》《車(chē)間管理》《科學(xué)管理原理》。工人達(dá)到或超過(guò)定額按高工資率付酬

　　

【正文】 不明確，大家決定，大家負(fù)責(zé)，結(jié)果是大家都不負(fù)責(zé)；⑷有可能一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。 202204 委員會(huì)管理與個(gè)人管理效果的比較 個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高。缺點(diǎn)是個(gè)人知識(shí)、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專(zhuān)制和濫用權(quán)力。 204205 董事會(huì) 委員會(huì)的形式之一。其職責(zé)是 ：⑴受股東委托負(fù)責(zé)管理公司；⑵確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經(jīng)理；⑷核實(shí)計(jì)劃與檢查成果；⑸批準(zhǔn)預(yù)算；⑹維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定；⑺決定利潤(rùn)分配；⑻通過(guò)有見(jiàn)解的咨詢(xún)來(lái)檢查公司計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況。 206207 董事會(huì)一般一至二個(gè)月召開(kāi)一次例會(huì)。在特殊情況下董事長(zhǎng)可以臨時(shí)召開(kāi)會(huì)議。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)董事會(huì)的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營(yíng)公司的日常業(yè)務(wù)。董事長(zhǎng)是董事會(huì)的最高負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理則受聘于董事會(huì)，執(zhí)行董事會(huì)的決策，經(jīng)營(yíng)公司的日常業(yè)務(wù)，接受董事會(huì)的監(jiān)督檢查并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。 207 有效地利用委員會(huì) 有 效地利用委員會(huì)應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會(huì)的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。 207208 第十章 組織變革 第一節(jié) 組織變革的含義 組織變革 組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。 209 對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí) ⑴風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點(diǎn)，組織變革過(guò)程包括解凍 變革 重新凍結(jié)三個(gè)階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變?cè)杏^念和態(tài)度，認(rèn)識(shí)到變革的重要性，從而接受變革；變革階段即實(shí)施變 革階段；重新凍結(jié)階段，采取措施，使變革成果得以保持。⑵激流險(xiǎn)灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對(duì)所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。 210 管理者所能變革的領(lǐng)域 ⑴結(jié)構(gòu)變革。包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。包括對(duì)工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。包括對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。 210 變革中的抵制和阻力 ⑴對(duì)于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知 識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢(shì)、個(gè)人便利或其他好處；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對(duì)組織沒(méi)有好處。 211 力場(chǎng)分析 用來(lái)識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工具。它有助于識(shí)別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。這一方法可用于任何管理層次。 211 減少變革阻力的一些常用的方法 ⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響；⑷理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；⑸溝 通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對(duì)各個(gè)部門(mén)、個(gè)人）期望的行為模式；⑺（在變革過(guò)程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；⑻管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。 212 管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書(shū)中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃和實(shí)施；為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；從小規(guī)模的試點(diǎn)開(kāi)始；避免突然；選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；尊重人們的尊嚴(yán)；站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題；直接與阻力打交道。 212213 第二節(jié) 面向 過(guò)程的組織變革 縱向的職能碉堡的局限 絕大多數(shù)企業(yè)是按照職能分工原則來(lái)組織活動(dòng)的。這種方式的最大弱點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個(gè)部門(mén)只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門(mén)利益最大化，而沒(méi)有人對(duì)整體負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)顧客的需要負(fù)責(zé)。 216217 一種新的組織設(shè)計(jì)觀點(diǎn)是過(guò)程的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，組織必須通過(guò)跨部門(mén)和跨職能為顧客創(chuàng)造價(jià)值。目前，過(guò)程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。217218 從過(guò)程的視角來(lái)看組織 組織內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行著各種各樣的活動(dòng)。這些活動(dòng)是 通過(guò)各個(gè)部門(mén)或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過(guò)程的觀點(diǎn)把組織活動(dòng)視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過(guò)程”。這些過(guò)程形成一個(gè)個(gè)相互銜接的過(guò)程鏈條。在過(guò)程鏈中，一個(gè)過(guò)程的輸出成為另一個(gè)過(guò)程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過(guò)眾多彼此相連的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。多個(gè)過(guò)程鏈的集合構(gòu)成一個(gè)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)。過(guò)程具有多重功能性、展開(kāi)性，一個(gè)過(guò)程可以分解為若干子過(guò)程。 過(guò)程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過(guò)程的主要過(guò)程，并對(duì)單一過(guò)程加以剖析和描述。前者是通過(guò)描述組織整體的核心過(guò)程圖進(jìn)行的，后者則借助于描述單個(gè)過(guò)程的流程圖來(lái)進(jìn)行。核心過(guò)程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它 描述了組織的不同部門(mén)是如何以過(guò)程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。因此，理解和認(rèn)識(shí)組織的核心過(guò)程是向以顧客滿(mǎn)意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點(diǎn)。 219220 六西格瑪管理 其實(shí)質(zhì)是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。221 摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿(mǎn)的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)降至 。 實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進(jìn)體現(xiàn)為六個(gè)步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？⑵明確你的顧客是誰(shuí)，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？⑷明確你的過(guò)程，并借助流程圖將過(guò)程的現(xiàn)狀描繪出來(lái)；⑸糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功；⑹對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱(chēng)為 MAIC循環(huán)，即測(cè)量 分析 改進(jìn) 控制。 222223 業(yè)務(wù)過(guò)程再造 六西格瑪是針對(duì)既有過(guò)程的改良性活動(dòng)。但當(dāng)組織過(guò)程本身存在較大問(wèn)題時(shí)，往往需要對(duì)組織的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù) 過(guò)程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過(guò)程再造研究方面，影響最大的是美國(guó)學(xué)者邁克爾 ?哈默和詹姆斯 ?錢(qián)皮。 業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過(guò)程再造強(qiáng)調(diào)根本性變革，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。即打破部門(mén)界限，把分散在各職能部門(mén)的作業(yè)整合成單一的過(guò)程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實(shí)現(xiàn)組織扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。 226227 第十一章 人員配備工作概述 第一節(jié) 人員配備的含義 人員配備 或人力資源管理，是指對(duì)管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為各項(xiàng)職務(wù)配備合適的人員，以保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人員配備是對(duì)組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。兩者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。 231 人員配備的重要性 ⑴人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。人是組織最重要的資源。組織的一切活動(dòng)都需要由人來(lái)控制或進(jìn)行。尤其是在組織管理活動(dòng)中，管理者起著舉足輕重的作用，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵人物。各級(jí)管理者配備恰當(dāng)與否，關(guān)系到組織的興衰存亡。⑵人員配備是組織 發(fā)展的準(zhǔn)備。組織是不斷發(fā)展的。有效的人員配備能夠滿(mǎn)足組織未來(lái)發(fā)展對(duì)管理者的需要，從而保持組織活動(dòng)的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境狀況。 233235 第二節(jié) 人員配備的原理 人員配備原理 ⑴職務(wù)要求明確原理，強(qiáng)調(diào)明確對(duì)主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求，明確培訓(xùn)和評(píng)價(jià)管理者的方法。⑵責(zé)權(quán)利一致原理，強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)權(quán)利相一致。⑶公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理，鼓勵(lì)主管職務(wù)的候選人之間展開(kāi)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。⑷用人之長(zhǎng)原理，強(qiáng)調(diào)將管理者安置在最能發(fā)揮才能的職位上。⑸不斷培養(yǎng)原理，強(qiáng)調(diào)對(duì)管理者的不斷培訓(xùn)以及管理者的自我培訓(xùn)。 235238 明確職務(wù)的方法 ⑴比較法。評(píng)定主管職位相對(duì)重要程度的最簡(jiǎn)單、最普遍的方法，是一種比較籠統(tǒng)的職位評(píng)級(jí)方法。⑵職位系數(shù)法。在主管職位評(píng)價(jià)中，采用較廣泛的是美國(guó)管理學(xué)家愛(ài)德華 ?N?海等提出的圖表指示法。這種方法從三個(gè)方面對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)：所要求的技術(shù)知識(shí)；所要解決的問(wèn)題；所負(fù)責(zé)任的大小和范圍。⑶判斷時(shí)距法。英國(guó)學(xué)者埃利奧特 ?賈克斯提出。任何一項(xiàng)決策，其決策效果需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)。判斷時(shí)距就是衡量某項(xiàng)決策的最終效果所必須耗費(fèi)的最長(zhǎng)時(shí)間。根據(jù)判斷時(shí)距法，可以用衡量決策最終效果所需的最長(zhǎng)時(shí)間來(lái)判斷一個(gè)職 位的價(jià)值。判斷時(shí)距越長(zhǎng)，職位的相對(duì)重要性就越大。 238240 第十二章 管理者的選聘、考評(píng)和培訓(xùn) 第一節(jié) 管理者的選聘 選聘的條件 選聘管理者必須看候選人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望。即人們希望從事管理工作的主觀要求。⑵管理能力。管理能力包括認(rèn)識(shí)問(wèn)題、分析問(wèn)題、做出正確決策的能力，尤其是在整個(gè)管理過(guò)程中綜合處理問(wèn)題的能力。綜合處理問(wèn)題的能力主要體現(xiàn)在處理組織內(nèi)部 外部環(huán)境關(guān)系和組織發(fā)展這兩個(gè)問(wèn)題上。 241245 選聘的方式 ⑴內(nèi)部提升。即從組織內(nèi)部選聘能夠勝任的人員來(lái)充實(shí)空缺職位。優(yōu)點(diǎn)： 組織對(duì)候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力提高自身知識(shí)水平與技能；為組織成員的工作變換提供了機(jī)會(huì)，有助于激勵(lì)組織成員士氣；使組織對(duì)組織成員的訓(xùn)練投資得到回收。缺點(diǎn)：候選人供應(yīng)有限；可能造成“近親繁殖”；可能挫傷組織中沒(méi)有得到提升的人的積極性。 ⑵外部招聘。外部招聘即從組織外部設(shè)法得到組織急需人員，特別是那些起關(guān)鍵作用的人員。外部招聘可通過(guò)廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、學(xué)校、組織成員推薦等途徑來(lái)進(jìn)行。 外部招的優(yōu)點(diǎn)是：⑴應(yīng)聘者來(lái)源廣泛，能充分滿(mǎn)足組織的需求，并有可能招聘到一流人才； ⑵可避免“近親繁殖”，并為組織帶來(lái)新觀念；⑶可避免挫傷組織內(nèi)部未能得到提拔的員工的積極性，避免造成因嫉妒心理而引起的員工情緒不快和員工之間的不團(tuán)結(jié)；⑷應(yīng)聘者往往有一定工作經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)約培訓(xùn)時(shí)間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：⑴由于對(duì)應(yīng)聘者了解不充分，不容易對(duì)應(yīng)聘者做出客觀評(píng)價(jià)；⑵應(yīng)聘者對(duì)組織缺乏深入了解，需要一個(gè)熟悉過(guò)程；⑶容易引起組織內(nèi)部有能力但沒(méi)有得到提拔的員工對(duì)自己的前途失去信心。 在實(shí)際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來(lái)的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再?zèng)Q定提升。 245248 選聘 的程序和方法 在組織內(nèi)實(shí)施即由組織自行選聘時(shí)，主要程序包括獲取參考資料、面談、舉行測(cè)驗(yàn)，以及上級(jí)主管部門(mén)批準(zhǔn)、體格檢查等。 248 面談的目的在于初步了解候選人的情況。通過(guò)面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評(píng)估其思維能力和表達(dá)能力。面談的優(yōu)點(diǎn)在于直接、簡(jiǎn)便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。 248 通常的測(cè)驗(yàn)包括：①智力測(cè)驗(yàn)。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復(fù)雜事物相互關(guān)系的能力。②熟練程度和適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度、掌握這類(lèi)技術(shù)的能力與 潛力。③職業(yè)測(cè)驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人最適宜擔(dān)任的職務(wù)。④個(gè)性測(cè)驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。 組織外機(jī)構(gòu)實(shí)施有評(píng)價(jià)中心、咨詢(xún)公司等。 249 選聘時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 ⑴選聘條件要適當(dāng)。對(duì)管理能力的要求因管理層次的不同而不同。在選聘管理者時(shí)，要考慮候選人的長(zhǎng)處是否與所要填補(bǔ)職位的要求相適應(yīng)，在全體管理人員中各個(gè)管理者之間的長(zhǎng)處與短處能否“互補(bǔ)”。⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂(lè)式的慧眼。即使評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)相同，不同評(píng)審專(zhuān)家仍可能對(duì)同一候選人做出不同評(píng)價(jià)。因此，有必要對(duì)評(píng)審專(zhuān)家進(jìn)行訓(xùn)練，以保證 評(píng)價(jià)的客觀和準(zhǔn)確。⑶注意候選人的潛在能力。⑷正確對(duì)待文憑與水平的關(guān)系。有無(wú)文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績(jī)效的可能性比沒(méi)有文憑的人大一些。在選聘管理者時(shí)，既要看文憑又要看水平，并以實(shí)際工作能力為主。 ⑸敢于大膽啟用年輕人。 250255 彼得原理 如果一個(gè)管理者在其職位上有成就，那么，這種成就會(huì)使他的職位逐步上升，直到被提拔到一個(gè)自己不能勝任的職位上。 253 第二節(jié) 管理者的考評(píng) 考評(píng)的必要性 ⑴是評(píng)價(jià)管理者績(jī)效的必要手段；⑵是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；⑶是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要；⑷是獎(jiǎng) 勵(lì)的合理依據(jù)。 255256 考評(píng)的要求 ⑴考評(píng)指標(biāo)要客觀；⑵考評(píng)方法要可行；⑶考評(píng)時(shí)間要適當(dāng)；⑷考評(píng)結(jié)果要反饋。 256257 考評(píng)的方式 ⑴自我考評(píng)。⑵上級(jí)考評(píng)。⑶群眾考評(píng)。這里的群眾包括除上級(jí)以外的所有人，如同級(jí)管理者、下級(jí)、管理者自己。群眾考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)在于彼此接觸較多，了解深入，所做出的評(píng)價(jià)較客觀可信。不足之處是管理者的人緣好壞起很大作用。 257262 考評(píng)的方法 ⑴考試法。包括口試與筆試。筆試方法簡(jiǎn)便易行，主要是考核管理者對(duì)知識(shí)的掌握程度及其理論水平，但很難考核其實(shí)際才能、創(chuàng)造才能和應(yīng)變能力 ?？谠嚪椒ǚ帧皢?wèn)題式口試”“漫談式口試”和“適應(yīng)性口試”三種?！皢?wèn)題式口試”著重考察管理者的知識(shí)水平；“漫談式口試”著重考察管理者的潛在能力；而“適應(yīng)性口試”通過(guò)提出一些極端性問(wèn)題，著重考察管理者的思維能力、應(yīng)變能力以及處理棘手問(wèn)題的能力。⑵成績(jī)記錄法。一種以管理者的工作成績(jī)記錄為基礎(chǔ)的考評(píng)方法。這種方法通常與目標(biāo)管理結(jié)合在一起。⑶對(duì)比法。一種相對(duì)考評(píng)方法。⑷自我考評(píng)法。 262264 第三節(jié) 管理人員培訓(xùn) 人才生命周期 大致可以劃分為引入階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。管理者培訓(xùn)應(yīng)