【導讀】蒁螞芀薈螀蟻羀莁蚆蝕肂薆薂蠆膅荿蒈蠆芇膂螇螈羇莇蚃螇聿膀蕿螆芁蒞薅螅羈羋蒁螄肅蒄蝿螄膆芇蚅螃羋蒂薁螂羈芅蕆袁肀蒀莃袀膂芃螞衿袂葿蚈袈肄莁薄袈膆薇蒀袇艿莀螈袆羈膂蚄裊肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂肅腿螁膇蒅蚇羈芀芇薃羀罿蒃葿罿肂芆螇肈膄蒁蚃肇芆芄蕿肆羆葿蒅蚃膈節(jié)蒁螞芀薈螀蟻羀莁蚆蝕肂薆薂蠆膅荿蒈蠆芇膂螇螈羇莇蚃螇聿膀蕿螆芁蒞薅螅羈羋蒁螄肅蒄蝿螄膆芇蚅螃羋蒂薁螂羈芅蕆袁肀蒀莃袀膂芃螞衿袂葿蚈袈肄莁薄袈膆薇蒀袇艿莀螈袆羈膂蚄裊肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂肅腿螁膇蒅蚇羈芀芇薃羀罿蒃葿罿肂芆螇肈膄蒁蚃肇芆芄蕿肆羆葿蒅蚃膈節(jié)蒁螞芀薈螀蟻羀莁蚆蝕肂薆薂蠆膅荿蒈蠆芇膂螇螈羇莇蚃螇聿膀蕿螆芁蒞薅螅羈羋蒁螄肅蒄蝿螄膆芇蚅螃羋蒂薁螂羈芅蕆袁肀蒀莃袀膂芃螞衿袂葿蚈袈肄莁薄袈膆薇蒀袇艿莀螈袆羈膂蚄裊肁莈薀羄膃膁蒆羃袃莆莂肅腿螁膇蒅蚇羈芀芇薃羀罿蒃葿罿肂芆螇肈膄蒁蚃肇芆芄蕿肆羆葿蒅蚃膈節(jié)蒁螞芀薈螀蟻羀莁蚆蝕肂薆薂蠆膅荿蒈蠆芇膂螇螈

　　

【正文】 不足：不能對每個工作的價值提供精確的計量、排序結(jié)果僅僅 解釋了工作的相對重要性，沒能顯示出不同工作之間的重要性差異、僅僅適用于工作崗位較少的組織，最好不要超過 15 個 2， 工作分類法 —— 是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預先設(shè)置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系 優(yōu)點：簡單、易于理解和操作 3， 要素計點法 —— 是一個 定量的工作評價過程，它通過計算與一項工作有關(guān)的各要素總分值 來確定該工作的相對價值 優(yōu)點：要素計點法通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強 4， 要素比較法 —— 與要素計點法的不同之處在于被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關(guān)鍵工作的薪酬要素進行比較 工作評價的主要步驟： 1， 收集有關(guān)工作信息，其主要信息應來源于工作說明書 2， 選擇工作評價人員，組成工作評價委員會 3， 使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價 4， 評價結(jié)果回顧，線束后將結(jié)果綜合在一起評論，以確保結(jié)果的合理性和一致性 工作評價的注意事項： 1， 工作評價所評價的是工作本身，而不是工作 的人 2， 理解評價工作，在評價之前委員會的人員應充分理解所評價工作的信息 3， 各工作的評價結(jié)果應進行比較，在評價初期先進行標桿工作評價 三，將類似職位歸入同一工資等級 四，確定每一工資級別表示的工資水平 —— 工資曲線 工資曲線反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關(guān)系，是工作評價點值與工資之間關(guān)系的線性表達。即將工資與工作評價的點數(shù)直接掛鉤 五 確定薪酬浮動幅度 六，設(shè)計等級重疊 重疊是指一個薪酬等級的最低工資水平比與之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況 七，管理薪酬體系 第三節(jié) 薪酬模式 一，職位 工資制 二，技能工資制 三，績效工資制 —— 公平性、靈活性、激勵性 四，計時工資制 五，計件工資制 以外的模式：基于組織利潤的浮動工資制、日本企業(yè)使用的年功工資制 第四節(jié) 整體薪酬激勵計劃 兩種方式：以節(jié)約成本為基礎(chǔ)、以分離利潤為基礎(chǔ) 一 斯坎倫計劃（約瑟夫。斯坎倫在 1937 年提出） 四項基本原則：一致性、能力、參與制、公平性 該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織 二，拉克計劃 三，收益分享計劃 四，利潤分享計劃 —— 采用現(xiàn)金現(xiàn)付制或延制一種相結(jié)合的方式 收益分享計劃與利潤分享計劃的區(qū)別： 1， 收益分享計劃是按照組織收入制度的某一公式來分配報酬，使用某一群體或工廠的績效衡量因素 2， 利潤分享計劃是根據(jù)利潤制定的某一共識來分配報酬，可以用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替現(xiàn)金，使和組織層面上的績效衡量因素 五，員工持股計劃（美國律師路易斯。凱爾薩在 20 世紀 50 年代提出） 員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因： 1，其回報的長期性 2，其回報的不確定性 3，其有足夠大的傾斜力度 4，一定要有預留機制 六 股票期權(quán)計劃（所激勵 的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者） 七 其他 （風險工資計劃、平衡計分卡） 第八章 員工培訓 第一節(jié) 一，培訓的概念 培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作的必需的相關(guān)知識、技能、價值、觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工進行的有計劃有步驟的培訓和訓練 培訓的兩個新目的： 1， 向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能，溝通的技能以及團隊建設(shè)的技能等 2， 更多的企業(yè)利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神 二，培訓的內(nèi)容和種 類 內(nèi)容 ： 職業(yè)技能 —— 包括基本知識技能和專業(yè)知識技能 職業(yè)品質(zhì) —— 包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等 種類 ： 1， 崗前培訓 2， 在崗培訓 ：指員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務主管或其他經(jīng)驗豐富技術(shù)過硬的員工在日常工作過程中對員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導 步驟 ： ①解釋工作程序 ②給員工演示整個過程 ③ 演示結(jié)束后，要鼓勵員工提問 ④ 讓員工自己動手做 ⑤ 繼續(xù)觀察員工的工作，并提出反饋意見，直到雙方滿意為止 3， 離崗培訓 ：指員工離開實際工作 崗位去學習所在崗位的工作技能 4， 員工業(yè)余自學 三， 學習理論在培訓中的運用 1什么是學習：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變 學習包含著變化 這種變化應該是相對持久的 定義關(guān)注的是行為，只有行為活動出現(xiàn)了變化，學習才會發(fā)生 2，三種有關(guān)學習的理論： ① 經(jīng)典條件反射理論 —— 俄國生物學家伊萬。巴甫洛夫進行的 ② 操作條件反射理論 —— 哈佛大學心理學家斯金納創(chuàng)始人 ③ 社會學習理論 —— 注意過程 /保持過程 /動力復制過程 /強化過程 3，學習理論在培訓中的作用： 實踐的機會 榜樣的示范 及時的反饋和強化 第二節(jié) 培訓程序 一， 培訓需求分析 —— 確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓 得以矯正 培訓需求分析的三個層次：員工層次、企業(yè)層次、戰(zhàn)略層次 方法： 1， 任務分析 ：指對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后根據(jù)所需知識和技能制定培訓計劃（適用于決定新員工需要哪些培訓） 2， 績效分析 ：是考察員工目前的實際績效與理想的目標績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來糾正偏差（適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求） 步驟： ① 績效評估，以確以績效偏差存在 ② 成本分析 ③ 績效偏差的原因分析 ④ 開始解決“不能做”的問題 3， 前瞻性培訓需求分析 二 培訓計劃制定 制定培訓計劃的內(nèi)容： 1， 培訓對象 2， 培訓 目標 （兩要素：操作和標準） 3， 培訓時間 4， 培訓實施機構(gòu)（企業(yè)內(nèi)部培訓＼企業(yè)外部培訓） 5， 培訓方法，課程和教材 6， 培訓設(shè)施 三 培訓課程設(shè)計 包括培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓方法、培訓條件及反饋評價在內(nèi)的培訓系統(tǒng) 1， 培訓課設(shè)計程序： 在需求調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，明確課程的具體目標，根據(jù)目標的要求，安排課程內(nèi)容，確定教學模式，組織課程實施者，準備培訓教材，選擇課程策略，制定課程評價標準，分配時間，安排場地 2， 培訓課設(shè)計的九要素： 課程目標、課程內(nèi)容、教材、課程實施模式、培訓策略、課程評價、組織形式、時間、空間 3， 培訓課設(shè)計注意事 項： ① 培訓課程的效益和回報 ② 培訓對象的特點 ③ 培訓課程的崗位相關(guān)性 ④ 最新科學技術(shù)手段的發(fā)揮 四 培訓效果評估 指標 1， 反應 —— 即測定受訓者對培訓項目的反映 2， 學習 —— 即測試受訓者對所學原理技能、態(tài)度的理解和掌握程度 3， 行為 —— 即測定受訓者經(jīng)過培訓 后在實際崗位工作中的行為改變，以判斷所學知識技能對實際工作的影響 采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組 4， 成果 —— 即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果有何種具體而直接的貢獻 可以用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量 第三節(jié) 培訓的方法 一， 講授法 —— 最普遍、最常見 講解法、講述 法、演講法 二， 案例分析法 —— 本世紀哈佛大學首創(chuàng)的一種教學和培訓方法 要求： 1， 案例要真實可信 2， 案例要客觀生動 3， 案例應無答案 優(yōu)缺點： 優(yōu)點：生動具體，直觀易學，能夠集思廣益，容易收到良好的效果 缺點：費時費力，對教師和學員的要求比較高 三， 研討法 1， 要確定研討會的主題 2， 要確定研討會的主持人 3， 確定研討形式 4， 重視會前的準備 此外，實習、觀摩、游戲、模擬工具訓練等 四，角色扮演法 第九章 組織職業(yè)生涯管理 第一節(jié) 職業(yè) —— 指不同時間，不同組織中工作 性質(zhì)類似的職務的總和，是人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的在社會分工中具有專門技能的工作 職業(yè)生涯 —— 指一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的與工作活動相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷，并不包含在職業(yè)上成功與失敗或進步快與慢的含義 職業(yè)生涯管理 —— 是指對職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā) 第二節(jié) 職業(yè)選擇理論 職業(yè)選擇 —— 指人們從自己的職業(yè)期望、職業(yè)理想出發(fā)，依據(jù) 自己的興趣、能力特點等自身素質(zhì)，從社會現(xiàn)有的職業(yè)中選擇一種適合自己的職業(yè)的過程 一， 帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論 美國波士頓大學教授帕森斯 1909年在其著作《選擇一個職業(yè)》中闡述 三大要素： 1， 了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點、身體狀況等個人特征 2， 分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息 3， 上述兩個因素的平衡，即在了解個人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上，選擇一種適合個人特點又可獲得的職業(yè) 二，霍蘭德的人業(yè)互擇理論 約翰。霍蘭德是美國約翰?；羝战鹚勾髮W心理學教授，于 1959年提出 職業(yè)六種類型：實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型 測評工具： 1， 職業(yè)偏好問卷（ VPI） 1953年編制 2， 職業(yè)自我探索量表（ SDS） 1970年編制 第三節(jié) 個 人職業(yè)生涯發(fā)展階段： 一， 成長階段（從出生到 14歲） 二，探索階段（ 15歲到 24 歲） 三，確立階段（ 25歲到 44 歲）核心階段 嘗試子階段（ 2530）