【導(dǎo)讀】正確的,多項選擇題有兩個或兩個以上選項是正確的。請根據(jù)題意和要求答題,并在答題卡上將所選答案的相應(yīng)字母涂黑。錯選、少選、多選,則該題均不得分。益服務(wù)的方向，就會自覺克制和避免有可能給社會、消費(fèi)者和職工帶來危害的行為。方法，要能夠不斷提高自己的技能，隨時應(yīng)對技術(shù)革新和知識更新等環(huán)境變化與挑戰(zhàn)。藝術(shù)奉獻(xiàn)給人民。③為了改善產(chǎn)品，經(jīng)常調(diào)查客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿之處和他們的希望。

　　

【正文】 有豐富的社會工作經(jīng)驗 , 善于觀察 , 能客觀地記錄應(yīng)聘者在面試過程中的各種反應(yīng) , 把握應(yīng)聘者的特征。 C. 要求面試考官掌握相關(guān)的員工測評技術(shù) , 能熟練運(yùn)用各種面試技巧 , 隨機(jī)應(yīng)變 , 把握面試的 發(fā)展方向 , 不讓應(yīng)聘者偏離測評指標(biāo) , 有效地控制面試局面。 D. 要求面試考官具 有良好的個人 品 德和修養(yǎng) , 能保持和善、公正 , 避免評價偏差 , 遵守打分規(guī)則 , 確保應(yīng)聘者機(jī)會平等 ) 。 尚學(xué)優(yōu)教育 專業(yè)提供人力資源管理師網(wǎng)上輔導(dǎo) 26 5. 結(jié)構(gòu)化面試及評分。 6. 決策 (A. 淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人。 B. 對候選人指標(biāo)等級得分做處理。 C. 對 得分 相等的候選人員作處理。 D. 對 得分 相等 , 得正分的指標(biāo)的數(shù)目也相等地候選人作處理。 E. 根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求 , 按照小編號優(yōu)先的原則 , 從前到后選取 一 定數(shù)量的 應(yīng)聘者作為候選人 ) 。 網(wǎng)上人力資源管理師培訓(xùn)機(jī)構(gòu) （ 三 ） 結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā) : 由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展 , 企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化 , 因而 , 需要對選拔性素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整 , 對結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行開發(fā)。具體包括 : 評測標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā) , 即選拔性素質(zhì)模型的構(gòu)建 ； 結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計 ； 評分標(biāo)準(zhǔn)的確定。 2。 簡述制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟及應(yīng)注意的問題。 答案 : （一） .制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟 : 1. 培訓(xùn)需求分析。 2. 工作崗位說明。 3. 工作任務(wù)分析。 4. 培訓(xùn)內(nèi)容排序。 5. 描述培訓(xùn)目標(biāo)。 6. 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。 7. 設(shè)計培訓(xùn)方法。 8. 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)。 9. 試驗驗證。 ( 二 ) 制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題 : 1. 制定培訓(xùn)的總體目標(biāo) :主要依據(jù)為： ①企業(yè)的總體戰(zhàn)略目 標(biāo) 。 ②企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃 。 ③企業(yè)培訓(xùn)需求分析。 2. 確定具體項目的子目標(biāo)。 3. 分配培訓(xùn)資源 : 人力、物力、財力。 4. 進(jìn)行綜合平衡 : ①在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間 進(jìn)行平衡 。 ②在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進(jìn)行平衡 。 ③在員工培 訓(xùn)需求與師資來源之間進(jìn)行平衡 。 ④在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡 。 ⑤在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完 成期限之間進(jìn)行平衡。 3。 簡述寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其設(shè)計程序。 答案 : (一 ) 寬帶式工資 , 又稱工資寬帶 , 寬帶式工資結(jié)構(gòu)是將企業(yè)傳統(tǒng)的 10個、 20 個 , 甚至 30個工資等級及其變動范圍進(jìn)行重新組合 , 壓縮原有工資等級的數(shù)目 , 一般來說 , 每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率 , 即同 一 工資等級內(nèi)部最高值與最低值之間的比率要達(dá)到 1 倍或 1 倍以上。典型的寬帶工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 , 一般只有 4 尚學(xué)優(yōu)教育 專業(yè)提供人力資源管理師網(wǎng)上輔導(dǎo) 27 個工資等級 , 每個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能超過 200% 以上 , 而在傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計中 , 工資區(qū)間的變動比率通常只有 40%－ 50% 。 （ 二 ） 寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序 :尚學(xué)優(yōu)教育 1. 明確企業(yè)的要求。操作步驟 : ①新價值觀 。 ②創(chuàng)立新的培訓(xùn)和開發(fā)計劃 ； ③重新界定辦公室領(lǐng)導(dǎo)者和管理層的角色 ； ④真正授予員工以簡化流程的權(quán)力 ； ⑤改革工資。 2. 工資等級的劃分。 3. 工資寬帶的定價 : 工資寬帶的定價就 是參照市場工資水平和工資變動區(qū)間 , 在存在外部市場差異的情況下 , 對同 一 工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進(jìn)行定價 , 并以此為依據(jù) , 向處于同 一 寬帶之中 , 但是職能卻備不相同的員工支付工資。 4. 員工工資的定位。 二 、 綜合題 ( 本題共 3 題 , 每小題 20 分 , 共 60 分。 ) 1. 長風(fēng)汽車公司是一家擁有 68000 名職工的民營家用轎車生產(chǎn)廠家 , 面對金融危機(jī)帶來的整個家用轎車行業(yè)的不景氣 , 公司高層于 2021 年 5 月進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動 , 廢除了原來 的處、科體制 , 而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制 , 把企業(yè)建成具有 “ 客戶至上 ” 形象的組織。原各技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu) , 經(jīng)過改革 , 成為沒有層次的扁平的組織 , 即工作室制。具體做法是把原有部門中的 2－ 3 個處合并建立工作室 , 而各工作室之間根據(jù)各個時期的任務(wù)不同 , 臨時建立各種相應(yīng)的工作小組。 這樣做的目的有兩個 : (1) 使得部長或室長一個人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù) , 加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度。 (2) 從部長到組員都是室內(nèi)的普通一員 , 小組的 領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時換人的。也就是說 , 原來的部長、處長、科長的各種工作 , 根據(jù)不同的情況而臨時選人擔(dān)任。這樣在公司的實際工作中 , 就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面 , 由于要考慮資格、待遇等因素 , 因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員 , 而在對外處理問題時還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu) , 實現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率 , 取得了理想的效果。 請回答下列問題 : (1) 長風(fēng)公司原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題 ?(5 分 ) (2) 長風(fēng)公司現(xiàn)在采用的部門結(jié)構(gòu)模式 是什么 , 優(yōu)缺點是什么 ?(8 分 ) (3) 長風(fēng)公司采用的工作室制未來會出現(xiàn)什么問題 , 如何解決 ?(7 分 ) 尚學(xué)優(yōu)教育 專業(yè)提供人力資源管理師網(wǎng)上輔導(dǎo) 28 答案 : (1) 長 風(fēng) 公司原有的組織結(jié)構(gòu)存在著一定的問題 , 具體如下 :1) 分工不合理 , 職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責(zé)的關(guān)系不明確。 2) 信息系統(tǒng)不流暢 , 溝通不良。 3) 決 策周期長 , 行動遲緩 , 效率低下。 4) 機(jī)構(gòu)膝腫 , 人浮于事。 5) 本位主義嚴(yán)重 , 部門之間 協(xié)調(diào)困難。 (2) 長 風(fēng) 公司現(xiàn)在采用的部門結(jié)構(gòu)模式如下 :1) 長 風(fēng) 公司現(xiàn)在采用的部門結(jié)構(gòu) 模式 是以工作和任務(wù)為中心的結(jié)構(gòu)模式。以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括 : 直線 制、直線職能制、短陣結(jié)構(gòu) ( 任務(wù)小組 ) 等模式 , 也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。到這 種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 3) 但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷 , 就是組織中的每個人往往只了解自己的工作和任務(wù) , 很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時 , 能夠適應(yīng)環(huán)境的要求。 4) 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時 , 員工不安全感就會上升 , 企業(yè)適應(yīng)性下降 。因此 , 這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。 （ 3) 未來長 風(fēng) 公司的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可能會出現(xiàn)的問題 :1) 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 2) 存在過多的委員會 , 建立委員會本身是整合的表現(xiàn) , 是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的 , 如果這種委員會過多 , 說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、備職位的職責(zé)。 3) 高 層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。 4) 組織結(jié)構(gòu)本身推動了相 互協(xié)調(diào)的機(jī)能 , 全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重 , 整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基 礎(chǔ)上進(jìn)行 ,或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整 , 重點放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上 。 如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重 , 則應(yīng)首先按照結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解 , 在此基礎(chǔ)上再做整合。 2. 某合資企業(yè)生產(chǎn)高新電子產(chǎn)品 , 員工人數(shù)在 800 人左右 , 管理干部 300 人 , 技術(shù)工人 500 人 , 年產(chǎn)值 15 億元人民幣 , 公司凈利潤今年達(dá)到 7% 。董事會決定推動企業(yè)進(jìn)一 步發(fā)展 , 計劃 3 年后產(chǎn)值提高到 25 億元 , 遞增 185% 。計劃新投資 25 個億 , 從國外引進(jìn)一條新生產(chǎn)線和 一批新設(shè)備。另外 , 計劃招聘一批新工人和管理干部 , 招聘人員預(yù)定如下 : 工人 30 人 。 各類主管 5 人 , 區(qū)域銷售經(jīng)理 2 名 。 銷售工程師 5 尚學(xué)優(yōu)教育 專業(yè)提供人力資源管理師網(wǎng)上輔導(dǎo) 29 名 。 裝配車間主任 2 名 , 質(zhì)量管理人員 2 名 。 生產(chǎn)計劃人員 1 名 , 采購員 1 名 。 財務(wù)經(jīng)理 1 名 。 會計師 1 名 。 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計工程師 2 名 。 培訓(xùn)師 1 名。 公司產(chǎn)品大部分銷往國外 , 部分在國內(nèi)銷售 , 公司重視質(zhì)量與環(huán)保 , 已通過 IS09001 及 IS014001 認(rèn)證 , 公司組織機(jī)構(gòu)如下 : 總 經(jīng)理 1 名 。 副總經(jīng)理 1 名 。 下設(shè) : 總經(jīng)理辦公室 。 財務(wù)部 ( 財務(wù)總監(jiān) 1 名 )。 人力資源部 。 銷售部 。 制造部 。 生產(chǎn)計劃采購部、質(zhì)量部 。 技術(shù)開發(fā)部 。 計算機(jī)系統(tǒng)管理部。公司重視企業(yè)文化建設(shè) , 并有工會組織。公司產(chǎn)品市場競爭激烈 , 產(chǎn)品水平和人員素質(zhì)有待提高 。 公司員工平均工資 3000 元 / 月 , 公司準(zhǔn)備加大國內(nèi)市場開發(fā) , 努力提高市場占有率 1% 。公司重視企業(yè)員工培訓(xùn)工作 , 把員工培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略措施之一 , 計劃 3 年內(nèi)管理干部全部本土化。要求人 力資源部制訂一份 3 年的員工培訓(xùn)計劃 , 包括員工素質(zhì)的提高、人才培養(yǎng)和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算。 (20 分 ) 答案 : 尚學(xué)優(yōu)教育 (1) 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 (2) 企業(yè)戰(zhàn)略措施。 (3) 企業(yè)經(jīng)濟(jì)分析。 (4) 培訓(xùn)需求信息調(diào)查。 (5) 培訓(xùn)需求分析。 (6) 培訓(xùn)目標(biāo) 確 定 : 根據(jù)受培訓(xùn)人員職位和不同培訓(xùn)類別 , 確定培訓(xùn)目標(biāo)要求 , 以便今后的培訓(xùn)考核。 (7) 培訓(xùn)計劃 安 排 : 國外培訓(xùn) ； 工人崗位實習(xí)培訓(xùn) ___人次 。 工程師專業(yè)技術(shù)培訓(xùn) ___人次 ( 附清單 )。 參加國內(nèi)公開管理課程培訓(xùn) ___人次 ( 附清單 )。 公司內(nèi)部舉辦公開課程 : 附公開培訓(xùn)課程計劃表 。 新聘員工入職培訓(xùn)計劃。 (8) 培訓(xùn)資源分析。加強(qiáng)培訓(xùn)資源信息檔案管理 , 對外信息溝通 , 經(jīng)常與有關(guān)咨詢公司聯(lián)系 , 了解所需信息 , 包括資質(zhì)、課程、價格、服務(wù)等。 (9) 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)分析預(yù)算。按 “ 培訓(xùn)計劃 計算培訓(xùn)成本費(fèi)用 ( 附培訓(xùn)成本費(fèi)用計算表 ) 按全體員工基本工資總額的 % 計算 ,3000 元 12 月 853 人 15% ≈ 46 萬元。 （ 10) 培訓(xùn)計劃報批。呈報“ 培訓(xùn) 計劃編制說明 。 公司總經(jīng)理及公司財務(wù)部平衡核準(zhǔn)。 尚學(xué)優(yōu)教育 專業(yè)提供人力資源管理師網(wǎng)上輔導(dǎo) 30 3. 天創(chuàng)機(jī)械制造公司在總經(jīng)理劉耀光的率領(lǐng)下開始著手改革人事體系 , 長期以來 , 管理崗位難以達(dá)到高的工作績效 , 因而管理者的工作成績平平也不會影響他的收入和職位。天創(chuàng)公司提出的管理職位人事改革的原則是 , 全面貫徹 以能力中心 分配薪酬 , 將管理人員的年薪差距拉大到三倍 , 以獎優(yōu)罰劣 , 增加工作激勵的誘導(dǎo)能量。 2021 年底天創(chuàng)公司開發(fā)的新的人事評價體系充分體現(xiàn)了這一目的和原則。 新的人事評價系統(tǒng)首先把過去的七級評價 標(biāo)準(zhǔn)改為五級評價標(biāo)準(zhǔn) , 從而將評價結(jié)果的 差距拉大。天創(chuàng)公司以前采用七級評價標(biāo)準(zhǔn) , 即由好到壞依次為 A1 、 A2 、 B1 、 B2 、 B3 、 C1 、 C2 。按照這一評價標(biāo)準(zhǔn) , 副總裁以上職位的管理人員的評價結(jié)果分布在中間 , 因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的 A1 、 A2 占 50%, 最差的 C1 、 C2 占 3% ,B1 占 15% ,B3 占 7% 。而體現(xiàn)一般標(biāo)準(zhǔn)的 B2 卻高達(dá) 70% 。在新的人事評價系統(tǒng)中 , 將七級減少到五級 , 依次是 G1 、 G2 、 G3 、 G4 、 G5 。按照新的標(biāo)準(zhǔn)分級 , 評價結(jié)構(gòu)的差距進(jìn)一步體現(xiàn)出來 :G1 占 17%, G2 占 33%, G3 占 33%, G4 占 14%, G5 占 3% 。在新的分級標(biāo)準(zhǔn)中 , 雖然 G2 仍然可以看成是一般標(biāo)準(zhǔn) , 但集中度明顯減少。 新的人事評價系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距。在傳統(tǒng)的評價體系中 , 由于體現(xiàn)不出評價差距 , 因而在收入上也很難拉開。采用新體系后 , 根據(jù)評價結(jié)果的不同 , 收入差距會很大。例如 , 員工從新人廠到提升至科長的 14 年間 , 收入差距不大 , 但提升為科長后 , 收 入差距加速拉大。拿連續(xù)獲得 G1 的員工來說 , 不考慮基本工資的提高 , 在新的標(biāo)準(zhǔn)下到 50 歲 , 其收入將是 G5 員工的 5 倍 , 在舊體系下二者的年收入差距只有不到 倍。新標(biāo)準(zhǔn)對評價結(jié)果不佳的員工 , 采用減薪的辦法 , 特別在來年提薪時 , 其收入會有明顯下降。 因此 , 天創(chuàng)公司管理人員收人差距達(dá)到 5 倍并非僅僅是理論設(shè)想。 新的人