【導(dǎo)讀】人類正是在為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的活動(dòng)中，在不斷地勞動(dòng)，思考，謀劃，設(shè)計(jì)和組織管理的過(guò)程中，逐步進(jìn)化的。人類的目的性來(lái)源于對(duì)外部環(huán)境和人類自身的相互依存關(guān)系。形成人類獨(dú)有的知識(shí)體系。，如何將有限的資源進(jìn)行合理的利用，則是管理必須解決的問(wèn)題。，實(shí)踐證明只有通過(guò)有效的發(fā)展，才能使科學(xué)技術(shù)真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。，需要靠全體成員的共同努力。，以計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)等在中國(guó)各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。·p·羅賓斯：通過(guò)協(xié)調(diào)他人的工作有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。，企業(yè)所有權(quán)的人數(shù)增多。，并作出簡(jiǎn)單明確的答案。斯密的觀點(diǎn)，提出了關(guān)于生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的帶有啟發(fā)性的問(wèn)題。兩人以進(jìn)行“動(dòng)作研究”而著稱。泰羅及其他同期先行者的理論和實(shí)踐構(gòu)成了泰羅制?！疤┝_制”著重解決的問(wèn)題是

　　

【正文】 任務(wù) 組織設(shè)計(jì)要完成以下三個(gè)步驟的工作 二 .組織設(shè)計(jì)的原則 （一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則。 ，進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮 “ 事事有人做 ” 而非 “ 人人有事做 ” ，不能完全招聘社會(huì)上的人員來(lái)滿足企業(yè)的所有需要。 ，而非是事和物的集合 （二）權(quán)責(zé)對(duì)等 的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等） （三）命令統(tǒng)一的原則 “ 組織中的成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo) ” ，但是這種原則也經(jīng)常會(huì)受到破壞 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素分析 一 .外部 環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 環(huán)境 —— “ 任務(wù)環(huán)境 ” 和 “ 一般環(huán)境 ” 。 “ 不確定性 ” 是企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要特點(diǎn)，不確定性取決于環(huán)境的 “ 復(fù)雜性 ” 和 “ 變動(dòng)性 ” 環(huán)境特點(diǎn)及其變化對(duì)企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下 3個(gè)方面 二 .經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 1.“ 保守型戰(zhàn)略 ” 的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可 能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長(zhǎng)變化。在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下 [鍵入文字 ] 22 ，特別是在高層管理中占重要地位 2.“ 選擇風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略 ” 的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存 組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 較低的組織結(jié)構(gòu) 3.“ 分析型戰(zhàn)略 ” 介于前兩者之間 它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓云浣M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兼具有剛性和柔性的特征 三 .技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 （一）生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 ，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系 構(gòu) （二）信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響 四 .企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 —— 組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度 —— 組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上 —— 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來(lái)建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立 “ 小企業(yè) ” 使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來(lái)管理 —— 行政管理增加了許多參謀助手，會(huì)影響組織中的統(tǒng)一命令 五 .規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響 考察規(guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響要從以下幾個(gè)方面考慮 第三節(jié) 部門(mén)化 組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運(yùn)用的部門(mén)劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū) 一 .職能部門(mén)化 （是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式） 優(yōu)點(diǎn)： ，從而設(shè)立部門(mén)的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn) ，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性 ，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流 局限性： 。 ，缺乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。 ，使各部門(mén)之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 二 .產(chǎn)品部門(mén)化 優(yōu)勢(shì)： 局限性： [鍵入文字 ] 23 ，管理費(fèi)用增加，成本增加 三 .區(qū)域部門(mén)化 —— 根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門(mén)，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門(mén)的經(jīng)理 四 .綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性 優(yōu)勢(shì)： ，便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流 ，可促進(jìn)部門(mén)間的協(xié)調(diào)和溝通 局限性： ，影響工作責(zé)任心 ，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無(wú)所適從 第四節(jié) 分權(quán)和集權(quán) 一 .權(quán)利的性質(zhì)與結(jié)構(gòu) 定義為影響力的權(quán)力主要包括： 專長(zhǎng)權(quán)：指管理者具備某種專門(mén)知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響力 個(gè)人影響力：指?jìng)€(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力 制度權(quán)：與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力 二 .集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性 集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散 三 .組織中的集權(quán)傾向 （一）集權(quán)傾 向產(chǎn)生的原因 集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)，但有時(shí)也可能是為了追求行政上的水平 （二）過(guò)分集權(quán)的弊端 四 .分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)的途經(jīng) （一）分權(quán)的標(biāo)志 ：頻度越大，分權(quán)越高 ：涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高 （決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用） （二）分權(quán)的影響因素 有利于分權(quán)的因素 （三） 分權(quán)的途經(jīng) 權(quán)力分散的兩個(gè)途經(jīng)： —— 制度分權(quán) 區(qū)別： ，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長(zhǎng)而具有一定的伴隨性 ，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬 度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計(jì)的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù) 第十章 人員配備 第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序、原則 [鍵入文字 ] 24 一 .人員配備的任務(wù) 人員配備是為每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，人員配備的任務(wù)可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)不同的角度去考查 （一）從組織需要的角度考察 （二）從組織成員配備的角度考察 ，使每個(gè)人 的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)。 ，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷提高。 二 .人員的配備的工作內(nèi)容和程序 （一）確定人員需要 —— 主要以設(shè)計(jì) “ 職務(wù)數(shù)量和類型 ” 為依據(jù) （二）選配人員 （三）制度和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃 三 .人員配備的原則 ： 第二節(jié) 管理人員的選聘 一 .管理人員需要量的確定 、機(jī)構(gòu)和崗位 二 .管理人員的來(lái) 源 （一）外部招聘 優(yōu)點(diǎn)： “ 外來(lái)優(yōu)勢(shì) ” —— 沒(méi)有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實(shí)質(zhì) 缺點(diǎn)： ，缺乏一定的人事基礎(chǔ) （二）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)： ，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性 的正確性 缺點(diǎn)： “ 近親繁殖 ” 的現(xiàn)象 三 .管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn) （有兩點(diǎn)需要說(shuō)明） ，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識(shí)和技能 ？ （一）管理的欲望 （二） 正直 、 誠(chéng)信的品質(zhì) （三）冒險(xiǎn)的精神 （四）決策的能力 （五）溝通的能力 四 .管理人員的選聘程序與方法 力的考核 : 第三節(jié) 管理人員的考評(píng) 一 .管理人員考評(píng)的目的和作用 二 .管理人員考評(píng)的內(nèi)容 [鍵入文字 ] 25 （一）關(guān)于貢獻(xiàn)考評(píng) 貢獻(xiàn)考評(píng) —— 指考核和評(píng)估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。 注意 2個(gè)問(wèn)題 : 可能把個(gè)人的努力和部門(mén)的成就區(qū)別開(kāi)來(lái)。 （二）關(guān)于能力考評(píng) 應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進(jìn)行考評(píng) 三 .管理人員考評(píng)的工作程序 與方法 考評(píng)工作對(duì)管理人員積極性的影響 、上級(jí)、部屬、同行對(duì)自己的評(píng)價(jià)，從而反映了組織對(duì)自己努力的承認(rèn)程度 ，會(huì)影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景 ，辨識(shí)誤差 ，建立企業(yè)的人才檔案 第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn) 一 .培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定 （相互促進(jìn)） ，能夠減少管理人員的離職 ，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資 二 .管理人員培訓(xùn)地目標(biāo) —— 旨在提高管理隊(duì)伍素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo) 三 .管理人員的培訓(xùn)方法 理職務(wù) “ 彼得原理 ” （課本 p344頁(yè)） 第十 一 章 組織力量的整合 第一節(jié) 正式組織和非正式組織 一 .正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生 正式組織的活動(dòng)以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來(lái)引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則 非正式組織：主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn) 二 .非正式組織的影響 （一）非正式組織的積極作用 互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。 ，但是他們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。 。 （二）非正式組織可能造成的危害 ，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 ，往往會(huì)束縛成員的發(fā)展。 ，發(fā)展組織的惰性。 三 .積極發(fā)揮非正式組織的作用 性，鼓勵(lì)非正式組織存在 ，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。 第二節(jié) 直線與參謀 一 .直線、參謀及相互關(guān)系 直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系。 參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。 [鍵入文字 ] 26 直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 二 .直線與參謀的矛盾 —— 在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的 原因之一，考察這些低效率的組織的活動(dòng)，有兩種傾向 ，但參謀作用不能充分發(fā)揮。 ，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三 .正確發(fā)揮參謀的作用 （一）明確職權(quán)關(guān)系 （二）授予必要的職能權(quán)力 授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門(mén)或參謀人員行使，從而這些參謀部門(mén)不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下 ，然后把建議作為指示傳達(dá)下級(jí)。 謀向直線下級(jí)傳達(dá)信息，并告訴后者如何利用信息。 （三）向參謀人員提供必要的條件 使他們能及時(shí)了解直線部門(mén)的活動(dòng)進(jìn)展情況，從而提出建議。 第三節(jié) 委員會(huì) 一 .運(yùn)用委員會(huì)的理由 （一）綜合各種意見(jiàn)，提高決策的正確性。 。 。 ，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量。 （二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。 （三）協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門(mén)間的合作 （四）組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性 二 .委員會(huì)的局限性 三 .提高委員會(huì)的工作效率 C＝ A B T (C:會(huì)議的直接成本 A:與會(huì)者平均小時(shí)工資率 B:表示與會(huì)人數(shù) T:會(huì)議延續(xù)的時(shí)間 ) 第 十二 章 組織 變革與組織 文化 第 一 節(jié) 組織文化 變革的一般規(guī)律 一 ． 組織變革的動(dòng)因 （ 一 ） 組 織變革必要性的簡(jiǎn)要分析 1..影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量是：顧客 (customers)、競(jìng)爭(zhēng) (petition)、變革 (change) 2..組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求 3..組織變革的根本目的就是提高組織的效能 （ 二 ） 組織變革的動(dòng)因 ： ： [鍵入文字 ] 27 二 .組織變革的類型和目標(biāo) （ 一 ） 組織變革的類型： ： 組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革 ： 指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作 ： 指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信 息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程重新構(gòu)造 ： 組織對(duì)員工的培訓(xùn)、教育引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 （ 二 ） 組織變革的目標(biāo)： 三 ． 組織變革的內(nèi)容 ： 指員工在態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變 ： 包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等 : 包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié) 構(gòu)參數(shù)的變化 第 二 節(jié) 管理 組織 變革 一． 組織變革的過(guò)程與程序 （ 一 ） 組織變革的過(guò)程 組織變革的過(guò)程包括解凍－變革－再凍結(jié)三個(gè)階段： ：改革前