【導讀】{ "error_code": 17, "error_msg": "Open api daily request limit reached" }

　　

【正文】 確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。 培訓開發(fā)系統(tǒng)的設計與運行，必須回答 三個問題 ：即培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標？怎樣檢驗目標是否達到？ 企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)總體構成 p162圖 3 p163 圖 32包括培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓目標、培訓的內(nèi)容和對象的設置，培訓方法、方式和設施、器 具、場地等資源的配置，培訓師和培訓主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉(zhuǎn)化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。 一、員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng) 培訓開發(fā)需求分析 是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。 它的關鍵是找出生產(chǎn)培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發(fā)來解決。 培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。 二、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 員工培訓開發(fā)規(guī)劃 是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)（至少在 35 年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面安排。 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結果的不確定性。 三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng) 培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的 關鍵環(huán)節(jié) 四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng) 培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。 第二單元 培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂 一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的 發(fā)展趨勢 加強新技術在培訓中的運用。 16 16 加強對智力資本的存儲和運用。 加強與外界的合作。 新型培訓方式的實施與開發(fā)。 二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式 企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的 設置 可以采用學院 模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織 五種模式 。（以上五種模式的優(yōu)缺點詳見 P165166） 學院模式： 企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定技術領域具有專業(yè)知識的專家共同領導。 優(yōu)點： 培訓師市他們所負責培訓領域的專家； 培訓部門計劃很容易擬定。 不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓內(nèi)容。 客戶模式： 以滿足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓師的 專業(yè)技能相一 致。 缺點： 在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。 大量的專題培訓項目是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。 矩陣模式： 組建培訓部門，培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。 優(yōu)點： 有助于經(jīng)培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來 培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識 培訓師由于對培訓部門負責，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新 缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)歷和培訓主管。 企業(yè)辦學模式： 適用于范圍更廣泛的培訓項目與 課程?？蛻羧喊▎T工、經(jīng)理、公司外部的相關利益者；企業(yè)的剪紙關和文化將在企業(yè)大學得到重視；保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展有價值的培訓活動在正整個企業(yè)進行傳播；可以通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓實踐與培訓政策來控制成本。 虛擬培訓組織 ：與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結構上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。而 VTO 中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務。 VTO的運作遵循三個原則： 員 工對學習負主要責任； 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習； 經(jīng)理與員工的關系對將培訓成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。 三、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容 企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃 是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎上，對企業(yè)員工未來（ 5年乃至更長期）的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題： 如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂 合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？ 如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？ 如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持？ 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？ 四、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提 制訂企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，還應當充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。 （一）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集 中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。 （不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應不同的員工培訓開發(fā)需求， 詳見 P168表 31） （二）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關系 P169圖３－３ 從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且 17 17 使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。 四種情況： 對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏； 對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久； 對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失 對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不 利 :.影響企業(yè)發(fā)展的主要 因素： 人力資源（智力資本）、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等，影響個人發(fā)展的因素有： 心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場的競爭的制高點，內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高。外在發(fā)在的發(fā)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等。 企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃 是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標 、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。 （三）企業(yè)人力資源質(zhì)量分析 企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)，即員工心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。 一、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂 全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進行員工培訓與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告。 結合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務。 將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照 ，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內(nèi)容及培訓要求。 初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。 反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進行必要修改和調(diào)整。 上報企業(yè)主管領導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。 各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。 企業(yè)人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發(fā)年度計劃進 行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進行必要指導、監(jiān)督和檢查，提供各種技術支持和專業(yè)服務。 每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。 二、年度培訓計劃的制訂 年度培訓計劃 是指根據(jù)培訓開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。 （一）年度培訓計劃 的內(nèi)容： 培訓組織機構的建設。 培訓項目的運作計劃。 資源管理計劃。 4年度培訓預算。 培訓開發(fā)機制建設。 （二）年度培訓計劃制訂的基本步驟： 前期準備 培訓調(diào)查與分析 年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定 主體內(nèi)容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。 年度培訓計劃的審批以及開展。 （三）年度培訓計劃制訂的基本要求： １、各部門及下屬機構應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求２個層次。 18 18 ２、培訓部門應分析組織 層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。 ３、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃 ４、各個部門或者機構應當根據(jù)公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。 制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項： 高度重視培訓規(guī)劃的制度。 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。 企業(yè)培訓規(guī)劃負責人應當達到以下要求： (1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。 (2)對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私?，熟悉大量的培訓機構和培訓講師。 (3)掌握培訓需要調(diào)查的基本方法 和手段，能夠深入了解員工狀況。 (4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。 (5)掌握培訓評估的主要方法和手段。 清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容。 學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)。 培訓師的評估方式： 觀察、測試、或通過學員表現(xiàn)評估。 重視培訓方法的選擇。 重視培訓學員的選擇。 重視培訓師的選擇。 第三單元 企業(yè)培訓文化的營造 一、培訓文化的含義及其功能 培訓文化 是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀 的重要標志。 功能： 衡量培訓工作的完整性。 體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性。 檢驗培訓的發(fā)展水平。 明確培訓資源的狀況。 提高員工積極參與的意識。 審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。 體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度。 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設。 明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。 二、培訓文化的發(fā)展過程 培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段， 即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。 萌芽階段：此時將“組織需求為先導”作為原則， 培訓管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。 發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。 成熟階段：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引導的職責。 要區(qū)分上述三個階段，可考察一下幾個指標 ：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內(nèi)容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎管理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。 判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志是 ：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓 。企業(yè)是否 真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。 三、學習型組織的含義、特征和功能 （一）學習型組織的含義 “ 學習型組織 ”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應于變革能力的組織。 對于學習型組織來說，首先，應當明確學習涉及個人、團體、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學習型組織應當堅持 六個行為準則 ，即創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促進成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學 習組織與環(huán)境條件相結合、相適應。 （二）學習型組織的特征： 與傳統(tǒng)組織相比，學習型組織具有以下特征： 愿景驅(qū)動型的組織 組織由多個創(chuàng)造型團隊組成：團隊學習之所以重要，是因為組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊協(xié)作來達到目的。 自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個自主管理型團隊為基礎、以基層為主的扁平型組織結構。 19 19 組織的邊界將被重新界定 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的 平衡。 領導者扮演新的角色：設計師、仆人、教練。