【導讀】戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。

　　

【正文】 培訓開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計與運行，必須回答 三個 問題 ：即培訓目標是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標？怎樣檢驗目標是否達到？ 企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成 p162圖 3 p163圖 32包括培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓目標、培訓的內(nèi)容和對象的設(shè)置，培訓方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓師和培訓主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉(zhuǎn)化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。 一、員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng) 培訓開發(fā)需求分析 是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、 各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。 它的關(guān)鍵是找出生產(chǎn)培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發(fā)來解決。培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設(shè)計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。 二、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 員工培訓開發(fā)規(guī)劃 是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)（至少在 35 年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設(shè) 計與全面安排。 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結(jié)果的不確定性。 三、員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng) 培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 四、員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng) 培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。 第二單元 培訓 開發(fā)規(guī)劃的制訂 一、企業(yè)員工培訓開發(fā)的 發(fā)展趨勢 加強新技術(shù)在培訓中的運用。 加強對智力資本的存儲和運用。 加強與外界的合作。 新型培訓方式的實施與開發(fā)。 二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式 企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的 設(shè)置 可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織五種模式 。 （以上五種模式的優(yōu)缺點詳見 P165166） 學院模式：企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組特定專家或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導。 優(yōu)點： 培訓師市他們所負責培訓領(lǐng)域的專家； 培訓部門計劃 很容易擬定。 不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓內(nèi)容。 客戶模式：以滿足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。 缺點： 在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。 大量的專題培訓項目是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。 矩陣模式：組建培訓部門，培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。 優(yōu)點： 有助于經(jīng)培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來 培訓 師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識 培訓師由于對培訓部門負責，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新 缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)歷和培訓主管。 企業(yè)辦學模式：適用于范圍更廣泛的培訓項目與課程?？蛻羧喊▎T工、經(jīng)理、公司外部的相關(guān)利益者；企業(yè)的剪紙關(guān)和文化將在企業(yè)大學得到重視；保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展有價值的培訓活動在正整個企業(yè)進行傳播；可以通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓實踐與培訓政策來控制成本。 虛擬培訓組織：與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的培訓組織趨 向由固定的從事某一特定職能如指導設(shè)計的培訓師和管理者來運營。而 VTO中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務。 VTO的運作遵循三個原則： 員工對學習負主要責任； 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習； 經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。 三、企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容 企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃 是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求 ，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來（ 5年乃至更長期）的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題： 如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？ 如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？ 如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導者的重視與支持？ 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？ 四、制訂企業(yè)員工培 訓開發(fā)規(guī)劃的前提 制訂企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，還應當充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。 （一）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。 （不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應不同的員工培訓開發(fā)需求， 詳見 P168表 31） （二）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系 P169圖３－３ 從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資 源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。 四種情況： 對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏； 對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久； 對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失 對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利 :.影響企業(yè)發(fā)展的主要 因素： 人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等，影響個人發(fā)展的因素有： 心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場的競爭的制高點，內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高。外在發(fā)在的發(fā) 展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等。 企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃 是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計。 （三）企業(yè)人力資源質(zhì)量分析 企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)，即員工心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。 一、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂 全面掌握各類員工的知識、技能等 方面素質(zhì)的狀況，深入進行員工培訓與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告。 結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總?cè)蝿铡? 將員工培訓開發(fā)的總目標、總?cè)蝿张c企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內(nèi)容及培訓要求。 初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案。 反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進行必要修改和調(diào)整。 上報企 業(yè)主管領(lǐng)導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領(lǐng)導批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。 各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。 企業(yè)人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發(fā)年度計劃進行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進行必要指導、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務。 每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結(jié)，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。 二、年度培訓計劃的制訂 年 度培訓計劃 是指根據(jù)培訓開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。 （一）年度培訓計劃的內(nèi)容： 培訓組織機構(gòu)的建設(shè)。 培訓項目的運作計劃。 資源管理計劃。 4年度培訓預算。 培訓開發(fā)機制建設(shè)。 （二）年度培訓計劃制訂的基本步驟： 前期準備 培訓調(diào)查與分析 年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定 主體內(nèi)容包括：培訓組織建設(shè)、項目 運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設(shè)等。 年度培訓計劃的審批以及開展。 （三）年度培訓計劃制訂的基本要求： １、各部門及下屬機構(gòu)應當根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求２個層次。 ２、培訓部門應分析組織層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。 ３、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃 ４、各個部門或者機構(gòu)應當根據(jù)公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構(gòu)的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。 制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意 事項： 高度重視培訓規(guī)劃的制度。 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。 企業(yè)培訓規(guī)劃負責人應當達到以下要求： (1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。 (2)對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私?，熟悉大量的培訓機構(gòu)和培訓講師。 (3)掌握培訓需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。 (4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。 (5)掌握培訓評估的主要方法和手段。 清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容。 學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現(xiàn)。 培訓師的評估方式： 觀察、測試、或通過學員表現(xiàn)評估。 重視培訓方法的選擇。 重視培訓學員的選擇。 重視培訓師的選擇。 第三單元 企業(yè)培訓文化的營造 一、培訓文化的含義及其功能 培訓文化 是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。 功能： 衡量培訓工作的完整性。 體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性。 檢驗培訓的發(fā)展水平。 明確培訓資源的狀況。 提高員工積極參與的意識。 審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關(guān)性。 體現(xiàn)培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度。 明 確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)。 明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。 二、培訓文化的發(fā)展過程 培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段， 即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。 萌芽階段：此時將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。 發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。 成熟階段：培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引 導的職責。 要區(qū)分上述三個階段，可考察一下幾個指標 ：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內(nèi)容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 判斷從萌芽階段進入發(fā)展階段的三個重要標志是 ：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓 。企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。 三、學習型組織的含義、特征和功能 （一）學習型組織的含義 “ 學習型組織 ”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應于變革能力的組織。 對于學習型組織 來說，首先，應當明確學習涉及個人、團體、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，其次，創(chuàng)建學習型組織應當堅持 六個行為準則 ，即創(chuàng)造不斷學習的機會；促進學習者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團隊學習；建立學習及學習共享系統(tǒng)；促進成員邁向共同愿景；使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應。 （二）學習型組織的特征： 與傳統(tǒng)組織相比，學習型組織具有以下特征： 愿景驅(qū)動型的組織 組織由多個創(chuàng)造型團隊組成：團隊學習之所以重要，是因為組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊協(xié)作來達到目的。 自主管理的扁平型 組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個自主管理型團隊為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。 組織的邊界將被重新界定 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。 領(lǐng)導者扮演新的角色：設(shè)計師、仆人、教練。 善于不斷學習的組織：員工個人終身學習（人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性。）、全員學習、學習工作化、團體學習。 具有創(chuàng)造能量的組織：學習型組織的學習是強調(diào)能把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力 。總之，學習型組織是通過組織