【正文】 基礎(chǔ)工作的健全程度 組織系統(tǒng)的完善程度 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度 4.、綜合管理的創(chuàng)新程度 管理活動(dòng)的精確程度 十二、 從企業(yè)戰(zhàn)略管理 的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場(chǎng)營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。 從 20世紀(jì) 20年代開始到 50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)迅速發(fā)展的時(shí)期。 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實(shí)踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進(jìn)步。 人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的 指 揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制 的過程。 科學(xué)管理時(shí)期 主要思想：科學(xué)管理師對(duì)所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對(duì)待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對(duì)待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個(gè)方面徹底性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。 2 2 特點(diǎn)：（ 1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾 十項(xiàng)； (2)、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；（ 3）、企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；（ 4）、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。 行為角色理論 人力資 本理論：西奧多 .舒爾茨 交易成本理論 資源基礎(chǔ)理論：組織存在 3種基本資源 ：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。 戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括刻意安排的，即計(jì)劃性，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即 非計(jì)劃性的。 有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。 企業(yè)人力資源策略不僅對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起 決定性指導(dǎo) 作用，企業(yè) 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動(dòng)態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì) 企業(yè)集團(tuán)的定義及特征： 定義： 企業(yè)集團(tuán)（ EG\BG\IG） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。 6 6 真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。 層次： 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以 剖析。 橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán) 橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長(zhǎng)會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合 資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。 十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)： 依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)， 是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。 智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系： 與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮 他們的作用問題，也就是更重視對(duì)“知識(shí)員工”的管理或者對(duì)“ 企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 ”的管理問題的研究和實(shí)踐。 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 勝任特征的定義有以下幾層含義 ： P8889 首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。 崗位勝任特征改變了以往知識(shí)、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績(jī)效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。 1沙 盤是一種全新的具有競(jìng)爭(zhēng)性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，特別是針對(duì) 高層管理人員 的培訓(xùn) 沙盤作為人事測(cè)評(píng)的重要手段之一，主要適用于針對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的測(cè)評(píng)和選拔，通過可以考察被試者決策、計(jì)劃、統(tǒng)籌、預(yù)測(cè)、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊(duì)合作能力。 職業(yè)興趣測(cè)試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。 2選擇測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素 時(shí)間 費(fèi)用 實(shí)施 表面效度 測(cè)試結(jié)果 2使用心理測(cè)試的要求 要對(duì)使用心理測(cè)試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練 要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。 2）市場(chǎng)的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人 員。也可以委托代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行，但應(yīng)遵循以下原則： （１）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(jù) （２）重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容 （３）慎重選擇第三方。 一、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng) 培訓(xùn)開發(fā)需求分析 是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級(jí)員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運(yùn)用特定的分析方法和技術(shù)，對(duì)各類各層級(jí)人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標(biāo)的活動(dòng)過程。 16 16 加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)和運(yùn)用。 缺點(diǎn)： 在成為企業(yè)有價(jià)值的培訓(xùn)師之前，必須花費(fèi)相當(dāng)多時(shí)間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)。外在發(fā)在的發(fā)展是職級(jí)晉職、工作變換、有名有利、條件改善。 初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)正確回答“誰需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，采取何種方式培訓(xùn)，如何組織實(shí)施，需要投入多少資源，將會(huì)取得什么樣的成果或收益”等基本問題。 （三）年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本要求： １、各部門及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級(jí)的年度培訓(xùn)計(jì)劃，體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求２個(gè)層次。 (4)能夠進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實(shí)施管理。 第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造 一、培訓(xùn)文化的含義及其功能 培訓(xùn)文化 是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀 的重要標(biāo)志。 明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)。 判斷從萌芽階段進(jìn)入發(fā)展階段的三個(gè)重要標(biāo)志是 ：企業(yè)是否真正理解和認(rèn)識(shí)了現(xiàn)代培訓(xùn) 。 19 19 組織的邊界將被重新界定 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的 平衡。 三、學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能 （一）學(xué)習(xí)型組織的含義 “ 學(xué)習(xí)型組織 ”是指一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新知識(shí)，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)于變革能力的組織。 二、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程 培訓(xùn)文化的建立是多層次的，需要一個(gè)漸進(jìn)的過程，可粗分為三個(gè)階段， 即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。 體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性。 清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。 ３、培訓(xùn)部門綜合所有年度培訓(xùn)計(jì)劃并進(jìn)行評(píng)價(jià)論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃 ４、各個(gè)部門或者機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司通過的年培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)本部門或機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行修改，并提交培訓(xùn)管理部門進(jìn)行備案。 培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃。 上報(bào)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正。 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對(duì)象制訂的規(guī)劃，它不僅要對(duì)員工的外在發(fā)展的目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對(duì)員工內(nèi)在發(fā)展的目標(biāo) 、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計(jì)。 三、企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容 企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃 是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)員工未來（ 5年乃至更長(zhǎng)期）的培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測(cè)、決策和總體安排。 矩陣模式： 組建培訓(xùn)部門，培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報(bào)工作。 新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)。 培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。 第四節(jié) 人力資源流動(dòng)管理 人力資源流動(dòng)的種類 A、分為人力資源的地理流動(dòng)、人力資源的職業(yè)流動(dòng)和人力資源和社會(huì)流動(dòng) B、按流動(dòng)范圍分為國內(nèi)流動(dòng)和國際流動(dòng) C、在國內(nèi)，分為企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)內(nèi)部流動(dòng) D、按流動(dòng)意愿，分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng) E、企業(yè)層次的流動(dòng)分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng) 按人力資源流動(dòng)的社會(huì)方向，分為水平流動(dòng)和垂直流動(dòng) A、水平流動(dòng)指的是沒有發(fā)生社會(huì)地位變化的流動(dòng)，例如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間 B、垂直流動(dòng)指員 工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。 職位的性質(zhì)： 職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，讓下級(jí)干上級(jí)的活，激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。 要妥善保管好心理測(cè)試結(jié)果 要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳 第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔 2 制訂招聘規(guī)劃的原則 充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化 確保企業(yè)員工的合理使用 組織和員工共同長(zhǎng)期受益 招聘規(guī)劃的分工協(xié)作 高層管理者 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則 部門經(jīng)理 掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對(duì)本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作 人力資源經(jīng)理 具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策 首先，需要同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況 其次，分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約 再次，制定具體的招聘 策略和招聘程序 最后，人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請(qǐng)部門經(jīng)理參與面試和錄用決策 此外，還需對(duì)缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn) 3 企業(yè)人員招聘環(huán)境分析 （簡(jiǎn)答題 了解影響情況） 招聘一般在以下幾種情況發(fā)生： 組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。主要有自陳量表（最常用（ 16PFQ、MBTI、 SDS））和投射技術(shù)。 1公文筐測(cè)試的特點(diǎn) 公文筐測(cè)試的對(duì)象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。 既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級(jí)“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。 客觀績(jī)效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許的情況下，定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)多采取上級(jí)提名法。 其次，勝任特征能夠判別績(jī)效優(yōu)異與績(jī)效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。優(yōu)點(diǎn)是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對(duì) 某個(gè)具體問題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為 i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。 缺點(diǎn)： (1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主 要有：（ 1）、在集團(tuán)成員公司之間 7 7 進(jìn)行調(diào)整組合；（ 2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（ 3）、決定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。 六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)： 管理活動(dòng)的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內(nèi)容的復(fù)雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調(diào)的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則： 堅(jiān)持等價(jià)交換原則 堅(jiān)持 共同協(xié) 商、適當(dāng)讓步原則 堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則