【導讀】{ "error_code": 17, "error_msg": "Open api daily request limit reached" }

　　

【正文】 理方式 2，即開明權威式的領導方式。 如果你是賈廠長，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式 3 或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題， 廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。 王震業(yè)現(xiàn)象（課本 P122） 王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結構為（ C ） A． 事業(yè)部制 B． 職能制 C． 直線 職能 制 D． 矩陣制 王廠長上任后，該廠是按 ( C )劃分部門的。 A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè) 通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為 ( A )。 A. 5 層， 3～ 9 人 B． 4 層， 6～ 8 人 C． 3 層， 5～ 9 人 D． 6 層， 4～ 8 人 王廠長 工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長 ( B )。 A．工作不負責任，隨便授權 B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權，隨便授權 王廠長 實現(xiàn)分權的途徑是（ C ）。 A． 制度分權 B． 在工作中授權 C． A+B D． 以上都不對 王廠長讓兩位車間主任免職，說明了 ( C )。 A．王廠長獨斷專行 B．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用 D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是 以為 ( A )。 A. 管理制度的現(xiàn)代化 B．人員文化素質高 C．王廠長管理水平高 D．新港船廠技術先進 思考王廠長的領導作風 按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是 99 型的，即團隊式的管理風格。 （參考教材 P157158） 齊山市帳篷廠的選舉風波 案例： 齊山市帳篷廠的選舉風波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有 300 多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領 先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力 —— 廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年 50 歲，年富力強，在輕工行業(yè)工作了 20 多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。 90 年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質量，勇創(chuàng)品牌， 很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金 500 萬，準備引進新的生產(chǎn)設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他 勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。 選舉風波 1998 年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于 3 月 14 日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。 3 月 14 日，總公司領導信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩， 還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外： 250 名職工參加投票，三名候選人均不足 20票，其余專業(yè)好文檔 16 均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。 職工的看法 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等 幾位同志一齊前往帳篷廠。 王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。 青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠 長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見 的機會，能引起總公司關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。 張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領導對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景 氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。 下午，勞務公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！” 晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠 長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。 總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。 19 日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話?？偣具B夜研究對策。 選擇題 1. 根據(jù)案例提供的情況 ,王廠長的領導作風屬于 （ A） A. 壓榨式集權領導 B. 仁慈的集權領導 C. 協(xié)商的民主領導 D. 參與的民主領導 2. 發(fā)生這種事件的主要原因在于 （ D） A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用 B. 中國的國有企業(yè)職工被慣壞了 C. .職工的要求太高 ,沒有看清以后的后果 D. 組織內的溝通不充分 3. 發(fā)生這種事件說明 （ C） A. 國有企業(yè)的廠長不應該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生 . B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉方法是錯誤的 D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用 . 4. 如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做 （ C） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機關做行政工作 B. 召開全體職工大會 ,對青年職工的作法進行批評 ,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時間改進工作作風 .一年后在青年職工內進行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭 .如果新任廠長不能完成利潤任務 ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會 ,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題 B. 放松工作的嚴格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時間 ,采用娛樂形式和青年職工進行交往 . D. 選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人 案例分析內容與要求 啟發(fā)思考要點：（ 1）管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權；（ 3）領導者應付危機的能力 專業(yè)好文檔 17 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（ 2）領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（ 3）領導者在危機面前應表現(xiàn)出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大 IP 課件） 案例 ： 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子 保持聯(lián)絡。 但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。 但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾 戲稱馬德為： “討厭先生 ”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測 —李明對決策的作出施加了重大影響 —之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。 辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會， “我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。 ”威恩說道， “至少 我要知道你們究竟有什么別扭。 ” 小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道： “李明似乎更喜歡和馬德打交道。 ”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。 威恩告訴小花： “部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就 可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。 ” 小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道： “你想不想來點咖啡 ”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。 第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 請你在認真讀完 該案例后，對下列問題做出選擇： 小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人 C．由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D．李明把馬德給安全地踢走了 愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） A．小花 B．李明 C．威恩 D．馬德 公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A．轉移目標的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者 C．鼓勵競爭 D．重新編組 根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（ B ） A．平等的原則 B．競爭的原則 C．互利的原則 D．相容的原則 愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內容？（ ABC ）