【導讀】知、理解、鑒別和準確運用的能力。，只有教師需要有自己的角色定位，學生只需做一個好觀眾即可。分析的過程包括提出問題、分析問題、描述問題三個階段。，案例說明對案例具有權威的約束力。不能適應企業(yè)不斷擴大的步伐。下所作出的決策就是風險型決策。新東方2020年開始出現危機，合伙成員發(fā)生爭執(zhí)，新東方進入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結構已經不。在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。其中，最需要掩飾的內容是問題的核心部分。

　　

【正文】 和處理人際關系的能力 . (三 )角色分配 ,分為九種 .第一 ,創(chuàng)新革新的角色 .第二種 ,探索和創(chuàng)造者 .第三種 ,評價者和開放者 .第四 ,推動和組織者 .第五 .總結者和生產者 .第六 .控制和檢查者 .第七 .支持者和維護者 .第八 .匯報者和建議者 .第九 .團隊聯絡者 . 建立高績效團隊 ,共同目標的承諾 ,建 立具體的目標 ,確定有有效的領導和組織的結構 .強調團隊必須有責任心 .恰當的績效考核和評懲體系 .培養(yǎng)互相信任的精神 . 諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 答：采取了員工俱樂部專屬的網上論壇 ,在溝通方面員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺 . 員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？ 答：屬于友誼型的群體 .維持齊心協力 ,增強每個員工的責任感 ,互相取長補短 ,相互作用 .從而使大家共同合作的完成工作任務 ,取得較大的績效 .有益于工作團隊 忙碌的生產部長 問題： 1．王雷 和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？ 2．關于鎖裝配不善問題，公司總經理應該首先負責成誰負起最終責任？這根據的是什么原則？ 3．王雷向總經理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現的活動或職能性質。 4．依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣？ 答： 1，王雷是中層管理人員，張立是基礎管理人員。 2，應該是生產部長負起最終責任，依據的是責任的不可下授原則。 3， 工作 4，上半年有微利，下半年利潤將增加到 900 萬元。 新東方學校的戰(zhàn)略選擇 2020 年 12 月 19 日 星期日 02:05 參考答案，歡迎討論 問： 1．為新東方未來的發(fā)展提供適當的戰(zhàn)略建議。 2．針對日益強勁的競爭對手，新東方應該采取哪些競爭戰(zhàn)略？ 答： 1， a．定位英語培訓，在全國進行地域擴張 b．把英語培訓的品牌延伸到整個培訓行業(yè) c．發(fā)展遠程教育 d．通過培訓帶動學歷教育，成為民辦大學 （或者這個： a．打響品牌，提高知名度，由全國化向國際化轉變。 b．通過上市或選取一些有實力的伙伴 進行品牌輸出的合作或進行戰(zhàn)略聯盟，這樣可以吸收資金，減少風險，如可以跟 ETS 進行戰(zhàn)略聯盟，不僅可解決知識產權的問題，還可以提高自身的競爭力。 c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的特色與核心是英語的教育，現在全國對英語的教育甚求較廣。所以首先作好英語。然后發(fā)展其他。慢慢做大做廣。 d．進行教育投資，搞一些暑期培訓。） 2， a．用新興技術來創(chuàng)造規(guī)模經濟，標準化市場需求 新東方進行地域擴張將面臨一個問題，如何控制產品質量。培訓不同于傳統企業(yè)的產品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統企業(yè)產品的質量是大致相同的。新東方 的產品質量主要取決于教學質量的好壞。雖然新東方有一套給老師評分的質量控制系統，但是很多學員是沖著某一位特定的老師來聽課的。傳統的培訓方式很難滿足用戶的需求。教育的信息化，正好可以彌補傳統教育的不足。把一個老師的錄音制作成標準的多媒體課程，學員根據自己的實際情況，選擇聽課的進度和難度。這樣做可以同時滿足學員對老師的要求和學校對產品質量的要求。華爾街培訓學院的成功也證明了教育的信息化是學員樂于接受的。 b．拓展營銷手段 到目前為止，新東方學校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣 傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。各個高校中流傳著新東方的故事和笑話。還有在各地高校進行的校長巡回演講。新東方沒有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。在這方面，新東方應該向“華爾街英語”等競爭對手學習，進行系統的市場宣傳活動。 （或者這個： A多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。新東方在發(fā)展英語培訓業(yè)務的過程中不斷根據市場需求的變化增設了很多細分市場，如出國留學考試培訓，英語證書考試培訓，少兒英語培訓等，這些都是與英語培訓相關的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。而針對 IT，會計師，律師等 方面的綜合業(yè)務培訓又是和英語培訓相區(qū)別的，屬于混合多元發(fā)展戰(zhàn)略。 B加強型戰(zhàn)略： a市場滲透：指企業(yè)通過加強市場營銷，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。新東方很聰明的運用自己管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 11 – 99 11 的品牌優(yōu)勢加強滲透，不斷拓展新的營銷手段。其市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，這應該是從其面對的主要消費群體考慮的，雖然范圍還是很小卻抓住了其他競爭對手忽視和漠視的地方，是很有頭腦的，但還是要適改變一下宣傳手段不能太局限。而且注意保持這種培養(yǎng)優(yōu)勢，鞏固口碑！ b市場開發(fā)：指企業(yè)將現有產品或服務打入新的區(qū)域市場。新東方 在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內嘗試建分校，這在實踐中得到了肯定和回報，市場份額擴大，品牌打的更響，收益更多。而面對網絡經濟迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠程教育領域，與聯想的品牌輸出合作使其如虎添翼。 c產品開發(fā)：指企業(yè)通過改進或改變產品或服務來提高銷售。新對方不斷進行業(yè)務擴展，緊跟時代腳步的創(chuàng)新之舉正是為了提高其銷售，保持其魅力的。 ） 華為的狼文化 2020 年 12 月 19 日 星期日 01:51 參考答案，歡迎討論 問題： “狼文化” 的內涵是什么？ “做實”的企業(yè)文化做實的？ 。 “狼文化”的內涵是什么？ 華為內涵是“狼文化”，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結群，反映出團隊合作的精神。 “做實”的企業(yè)文化做實的？ 縱觀華為文化，其產生和發(fā)展與三方面因素有關：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導向，如，華為認為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”?！叭A為的追求是在電子信 息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)” 二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如，“產業(yè)報國”、“自我批判”、“集體奮斗”、“職業(yè)化”、“誠信”、“國際化”，文化建設必須配合公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設，如，“客戶導向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)奉獻文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。三是對員工關鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。 從文化的結構層次看，華為文化大概有四個層面：物質層面，建筑風格、 工作環(huán)境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現國際職業(yè)化，團結合作為客戶服務；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發(fā)向上、平實、成熟的文化氛圍。 談到文化建設的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。若干年后，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了一個哲學家。兩個人同樣在搬石頭，為什么最終的結果不同，因為愿景不同。文化建設就是要解決 員工愿景、價值觀、心智模式問題，員工個人愿景與公司愿景最大程度的融合，一定會產生更大的工作動力。 華為人認為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設的，不同層級的員工在文化建設過程中所起的作用均不相同。 高層管理者，把握企業(yè)文化發(fā)展的方向；中層管理者，根據公司導向著力建設組織文化；基層管理者搞好團隊建設，起到“傳、幫、帶”作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過“見、修、行”三個階段融入企業(yè)文化。 在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產業(yè)。 企業(yè)發(fā)展的重要性。 每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發(fā)展計劃。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內外力量，并能采取對應措施的人，才能在競爭中獲勝。 一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應 的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應該做的，哪些事情是不應該做的；如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務，只能按照領導的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務之上，而去揣摩領導的心思，搞人際關系，這樣做的結果勢必對企業(yè)健康的發(fā)展產生不利的影響，最終導致企業(yè)的衰落。 企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。只有當員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處 以企業(yè)文化來嚴格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮其最終的效果。 樂百氏的組織結構 2020 年 12 月 19 日 星期日 01:08 參考答案，歡迎討論 樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？ 答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當企業(yè)的發(fā)展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者 就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。 ，談談樂百氏組織結構變化的歷程。 答：從 1989 年創(chuàng)業(yè)到 2020 年 8 月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從 2020 年 8 月到 2020 年 3 月，實施了產品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩(wěn)過渡。 ？為什么？ 答：組織結 構與人的心理與行為有關系。原因在于：組織結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。 管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 12 – 99 12 ？是否存在一種完美無缺的組織結構？ 答：案例可以看出來前期使用直線職能制，后面使用事業(yè)部制。 直線職能制以職銜制為基礎，在行政領導下行駛相應的職能，在這種直線制統一指揮的原則下，增加參謀 機會。 事業(yè)部以某個產品地區(qū)或顧客為依據，將相關的研究開發(fā)、采購、生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式。主要表現在公司領導下面設置各多個事業(yè)部，各事業(yè)部有獨立性產品和市場，在市場上有獨立性和自主性，實行獨立核算，屬于分權式的管理結構。 ？ 答：組織要想保持持續(xù)的發(fā)展，就必須與時俱進，與周圍的環(huán)境相適應。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。當環(huán)境變化到足以阻礙組織的發(fā)展時，組織就必須進行調整和改革，以適應變化后的環(huán)境。組織的變革除了正確地診斷問題 與選擇變革的方法外，還要分析變革所受到的條件制約。 (1) 領導的支持。任何一項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。所以，在采取變革之前，應盡可能得到上級的支持、贊助或保持中立，允許試驗，只有得到領導的支持，變革才能有方向，行為才能踏實。如果一項改革具有普遍意義加以推廣到其它單位，高層領導態(tài)度的轉變更具有決定意義。 (2) 改革要綜合配套進行。任何一項改革不能孤立單一的進行，必須在政策、組織、結構、控制方法 、改革進度、工作制度，人們的行為習慣上作相應的改變，對可能出現的問題作相應的調整。 (3) 變革要求人們在思想和價值觀念作出相應的改變。如果變革和現有的組織文化相對立，那么改革就必須對預期的阻撓采取預防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。不顧現實條件而進行的變革會把事情搞糟，不追求理想的變革方案，有時只能滿足于審慎的有節(jié)制的變革，有些變革的目標也不是一次能完成的，要有計劃的分步驟實施。 喬森家具公司的五年目標 2020 年 12 月 19 日 星期日 00:05 參考答案，歡迎討論 思考題： 1．你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎 ?為什么 ?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些基本要求？ 2．約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式 ?其利弊如何？ 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？ 答： 1，這些目標并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現是有利于這個戰(zhàn)略目的的。但如果說是為了企業(yè)的長期經 營目的，不切實際的目標必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業(yè)績。（或者這個：我認為不合