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【正文】 并分析實達與他們的比較情況。 6．第三階段結(jié)束時，麥肯錫向?qū)嵾_提供了兩套方案，一套是一步到位的，直 接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團推廣。 7．實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營運；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。 8．實達決定，自 1998 年 10 月 16 日開始，戰(zhàn)略重組工作全面展開， 至 12 月 5 日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從 1999 年 1 月 1 日起，全面運行新體系。 9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產(chǎn)品當時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實達個人電腦就是 — 例，到 1999年 5月只完成全年任務(wù)的 25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。 好文檔，好分享，僅供參考 10．方案推行到 1999 年 5 月，實達從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負責(zé) PC 業(yè)務(wù)，黃奕豪負責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò) —— 管理模式又重新退回到原 來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結(jié)。 二、原因分析 １．過高地估計戰(zhàn)略變化帶來的績效、過低地估計可能出現(xiàn)的問題。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實達電腦產(chǎn)品當時面臨較為嚴峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實達個人電腦就是 — 例，到 1999 年 5 月只完成全年任務(wù)的 25％，產(chǎn)品庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。這樣的結(jié)果出乎了人們的意料，對戰(zhàn)略變革既然而然就有了懷疑。 ２．忽視戰(zhàn)略控制，戰(zhàn) 略實施模式不當。并沒有采用漸進的方式，而是采用一步到位的做法。改革是職權(quán)利重新調(diào)整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受損的，這樣就會招致許多人的反對和抵抗。 三、啟示 １．中國咨詢市場的成熟度問題。點子熱之后是策劃，現(xiàn)在成咨詢了。很多企業(yè)要求“咨詢一到，立馬見效”，仍然憧憬那種被極端放大的點子功效。這種心態(tài)與要求，說明市場仍在浮躁之中。而咨詢強調(diào)的是持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展，這正好與企業(yè)的期望相背離，那么在這種情況下咨詢業(yè)主們會遇到什么，就是不信而喻的事了。 2．市場在逼良為娼。一些咨詢公司要生存便不能挺直腰桿， 理直氣壯地對客戶說“不”。接受咨詢的企業(yè)要的是現(xiàn)實效果，甚至是短期行為，所以咨詢公司不得不委身俯就，在咨詢行為上就不能真切地了解事實，找尋規(guī)律，而只能迎合客戶的淺薄要求。 3．大牌咨詢公司店大欺客。咨詢者憑借自己的威名，強行推銷自己的方案，甚至要捏住客戶的鼻子灌藥水。 4．在對咨詢公司的選擇上，由于企業(yè)動機不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動機不純在于許多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢、打廣告，而這本應(yīng)是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強體健、富于韜略。 一、案情分析 １．山一政 券公司創(chuàng)立于 1897 年，最初以小池國三商店為店名，以山一為字號。 1943 年與小池證券公司合并，正式更名為山一證券。它不僅在日本國內(nèi)頗有影響，在國際證券業(yè)也頗有影響。 ２．早在 60 年代中期，山一就曾出現(xiàn)過經(jīng)營危機。那次危機源于政府上調(diào)利率。 1963 年 7 月美國肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。 ３．但是進入 80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了對金融機構(gòu)的監(jiān)管，致使大量的資金通過各種渠道直接或間接地投向房地產(chǎn)業(yè)和證券市場，導(dǎo)致“泡沫經(jīng)濟”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，從而埋下 了大量壞賬、呆賬等不良資產(chǎn)的隱患。 ４．為了隱瞞高達 2600 億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機構(gòu)對日本經(jīng)濟的不信任而作罷。加上黑社會丑聞及向股東會議參加人行賄事件被披露后，客戶紛紛離去，而賬外債務(wù)終被查出，百年老鋪的山一只好宣布自動棄業(yè)。 二、原因分析 １．對國際經(jīng)濟關(guān)系缺少正確的估計 1963 年 7 月美國肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到 1964 年 9 月，山一損失達 34 億日元。到 1965 年 5 月，它得到了興銀、富177。、三菱等大銀行的支持，但仍不能阻止客戶與其解除 合同。 ２．樂觀地估計本國的經(jīng)濟走向。當政府為解決“泡沫”問題而推行緊縮政策時，經(jīng)濟進入長期蕭條，金融業(yè)大量的不良資產(chǎn)問題也接踵而來。 ３．遭遇信譽危機。為了隱瞞高達 2600 億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機構(gòu)對日本經(jīng)濟的不信任而作罷。 三、啟示 １．建立證券分析防范機制。山一破產(chǎn)對我國證券經(jīng)營機構(gòu)的風(fēng)險管理有著深刻的啟示。反觀我國的證券經(jīng)營機構(gòu)，由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不成熟和自身經(jīng)營機制的不完善，在風(fēng)險管理機制上存在嚴重缺陷，不但不能有效化解既有風(fēng)險，也不能有效防范新增風(fēng)險，從而使 我國證券經(jīng)營機構(gòu)承擔的風(fēng)險呈不斷增大的趨勢。 好文檔，好分享，僅供參考 1995 年初，中銀信托因嚴重資不抵債被人總行接管；在“ 3?27”事件中，遼國發(fā)破產(chǎn)，萬國證券被合并；至 1997 年，中農(nóng)信又因嚴重違規(guī)行為被建行接管。因此，完善我國證券經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)部風(fēng)險管理機制已刻不容緩。 ２．完善我國證券經(jīng)營機構(gòu)風(fēng)險管理機制的啟示和對策。 （ 1）盡快充實資本金。建立風(fēng)險預(yù)防和化解機制資本金是證券經(jīng)營機構(gòu)實力的象征，也是公眾信心的基礎(chǔ)，更是防范經(jīng)營風(fēng)險的最后一道防線。據(jù)統(tǒng)計，我國證券經(jīng)營機構(gòu)除幾家大券商外，平均資本只有 3000 萬元，且有不少還沒有到 位。這種情況極不適應(yīng)證券業(yè)高風(fēng)險、資本密集型特點的需要，使證券經(jīng)營機構(gòu)只能在小范圍、小規(guī)模的層次上運營，業(yè)務(wù)間互補性差，經(jīng)營風(fēng)險極為集中，風(fēng)險承受能力也大為降低。 （ 2）完善現(xiàn)有組織體系，建立管理風(fēng)險制約機制。為改變對管理缺乏制約，盲目追求資產(chǎn)擴張以及對分支機構(gòu)管理失控的現(xiàn)狀，應(yīng)在證券經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)部建立完善的組織管理制度。首先，應(yīng)完善法人治理制度。其次，從強化公司整體風(fēng)險管理水平的角度出發(fā)，在證券經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)部建立從統(tǒng)一授信，逐級授權(quán)，多級經(jīng)營為核心，以資金成本、利潤的綜合管理為內(nèi)容的事業(yè)部制經(jīng)營體制，使各個層 次的領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)、權(quán)、利有一個明確的劃分。再次應(yīng)建立權(quán)力制衡機制，使各層次的領(lǐng)導(dǎo)者在處理重大問題時有他人予以制約。 （ 3）實行職位分離，建立業(yè)務(wù)運作風(fēng)險實時控制機制。首先，應(yīng)在證券經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)部實現(xiàn)職位適當分離的制度。其次，為控制證券經(jīng)營機構(gòu)整體運營的風(fēng)險，應(yīng)建立獨立的風(fēng)險管理部門。 公司的衰落 一、案情分析 1． SGI 的聲名鵲起靠的是具有三維圖形功能的電腦工作站和服務(wù)器。 他們盲目出擊，開拓新市場，如巨型機、交互式有線電視以及數(shù)字電影制作，卻很少關(guān)注自己的看家業(yè)務(wù)。在 127億美元的工作站市場 上， SGI的份額竟然從 1995年 14％降為 1997年第一季度的 12％。 2．占 SGI 銷售額 1／ 3 的圖形工作站，仍然是最挑剔的三維動畫領(lǐng)域用戶的首選機型；而占總收入 35％的技術(shù)服務(wù)器和巨型機仍是大型數(shù)字運算的頂級產(chǎn)品。 3． McCracken 仍面臨兩難抉擇，要么堅守高性能機陣地，年增長 10％左右，放棄速升的機會；要么徹底改變 SGI 的經(jīng)營模式，與 Sun 和 PC 廠家的商用機競爭。 4．但到目前為止， SGI 對來自 PC 的威脅仍拿不出有效的辦法，而 Sun、 IBM、 HP 等卻在向大型企業(yè)銷售產(chǎn)品方面占有起步早的絕對優(yōu)勢。 SGI 要真正從衰落中復(fù)蘇，似乎仍十分艱難。 5．在硅谷一片興旺之中， SGI 真的成了蘋果的難兄難弟。眼看著 Sun 遨游 Inter， IBM 也東山再起，SGI 卻連續(xù) 7 個季度達不到預(yù)期盈利目標， 1996 年累計虧損 8400 萬美元。公司首席執(zhí)行官 McCracken不得不承認：“季度效益如果還上不去，我們將無未來可言。 二、原因分析 1．擴張戰(zhàn)略錯誤。并沒有采用同心多元化戰(zhàn)略，采用的是水平多元化，核心能力無法支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。他們盲目出擊，開拓新市場，如巨型機、交互式有線電視以及數(shù)字電影制作，卻很少關(guān)注自己的看家業(yè)務(wù)。 2．忽視競爭對手的戰(zhàn)略和優(yōu)勢。而 Sun、 IBM、 HP 等卻在向大型企業(yè)銷售產(chǎn)品方面占有起步早的絕對優(yōu)勢。 3．決策猶豫、戰(zhàn)略目標模糊。 McCracken 仍面臨兩難抉擇，要么堅守高性能機陣地，年增長 10％左右，放棄速升的機會；要么徹底改變 SGI 的經(jīng)營模式，與 Sun 和 PC 廠家的商用機競爭。到目前為止， SGI對來自 PC 的威脅仍拿不出有效的辦法。 三、啟示 SGI 開創(chuàng)了三維動畫的先河，但仍不能避免衰落。由此中不難看出： 1．選擇適當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。當一個企業(yè)初步獲勝之后，要小心謹慎，不要盲目出擊開拓新的市場。 2．分析環(huán) 境、確立自己的競爭優(yōu)勢。要努力把握住市場上所出現(xiàn)的新機遇， SGI 就是因為在交互式 TV業(yè)務(wù)上停留過久，從而失去了開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計算機的機遇。 3．誠信是重要核心能力。每個企業(yè)必須牢記，客戶就是上帝。 SGI 由于對企業(yè)生產(chǎn)控制不均衡，對用戶拖延交貨，失去了用戶的信賴，從而失去了很多市場份額，導(dǎo)致了衰敗。其他企業(yè)應(yīng)該以此為鑒。 4．先做好主業(yè)，后在多元化。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不僅要有創(chuàng)業(yè)能力，更為重要的是，必須在創(chuàng)業(yè)之后成功地守業(yè)。不僅如此，由于市場情況瞬息萬變，要做到在守業(yè)中進行再創(chuàng)業(yè)，才能真正成功地守業(yè)。 SGI好文檔，好分享，僅供參考 所選擇的“掌門 人” Jermoluk 不能在守業(yè)中創(chuàng)業(yè)，使 SGI 失去了許多機遇。 5．明確自己的使命，有的放矢地配置資源。 SGI 由于在眾目睽睽的競爭之下，沒有妥善地安排自己的競爭方略，所以糊里糊涂地打了敗仗，由此可見，企業(yè)在運行過程中要制定好自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在好的發(fā)展戰(zhàn)略前提下，仔細分析市場情況，妥善安排自己的競爭方略，這樣才能把握往重大的市場機遇，獲得成功。 一、案情分析 1．技術(shù)的不斷革新也必然帶來市場的開拓。到本世紀 60 年代，瑞士鐘表業(yè)進人鼎盛時期，擁有 1000多家鐘表企業(yè)，十幾萬鐘表工人，年 產(chǎn)各類鐘表 1 億只左右，產(chǎn)值 40 多億瑞士法郎，行銷世界 150多個國家和地區(qū)，世界市場的占有率也多在 50— 80％之間，個別年份竟高達 90％， 70 年代前期也保持著 40％以上。鐘表業(yè)的成就給瑞士帶來了極大的榮譽，也是瑞士工人最值得引以為豪的成就。 2 ．然而瑞士萬萬沒想到的是，一場威脅鐘表王國地位的科技挑戰(zhàn)正在日本的諏訪精工舍秘密地進行了，其突破口就是石英電子表。 3． 70 年代中期開始，瑞士鐘表每況愈下，在世界市場占有率每年以兩個百分點的速度下降。 1972 年瑞士表占世界鐘表總出口量的 ％， 1975 年只占 ％，以后逐年下降。由于出口減少，鐘表從業(yè)人員也相應(yīng)在不斷減少，鐘表業(yè)開工率只達 70％。當時世界最大的鐘表部件生產(chǎn)企業(yè)埃勃什公司，在兩年之內(nèi)把它的工人從 11000 人削減為 7500 人。傳統(tǒng)的家庭作業(yè)更是受到致命的打擊。與此相反的是，日本精工石英表在世界市場上勢如破竹，節(jié)節(jié)推進。 4． 1982 年，瑞士手表產(chǎn)量下降到 5300 多萬塊；出口量從 8200 萬塊跌落到 3100 萬塊，銷售總額退居日本、香港之后而屈居第三位。競爭失勢，苦不堪言。兩家最大的鐘表集團 —— ASUAG 和 SSIH， 1982年和 1983 年累計虧損 5． 4 億瑞 士法郎，有 1／ 3 的鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計的小鐘表公司宣布停業(yè)，有一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊伍，這時美國資金大量涌人，收買吞并瑞士鐘表廠，并且在瑞士建立鐘表廠?? 二、鐘表王國沒落的原因分析 1．缺少戰(zhàn)略性思考。鐘表王國一直以老大自居，習(xí)慣于被別人追趕，也不曾想到會被競爭對手趕上，更沒有想到被競爭對手打敗。對技術(shù)和市場環(huán)境的變化失去了敏感，談不上有應(yīng)變的策略和措施，可以說被電子表一擊即潰。 ２．對新技術(shù)重視不夠，忽視鐘表技術(shù)的創(chuàng)新。對于石英電表生產(chǎn)廠家，和機械表具有相同的企業(yè)使命，石英電子表就是把機 械動力變成電動。作為技術(shù)人員和企業(yè)家應(yīng)該能夠預(yù)測到技術(shù)發(fā)展的趨勢，可以進行“防御型研究與開發(fā)”，只是沒有重視。 ３．因循守舊，忽視市場的變化。隨著社會的進步，競爭加快了生活節(jié)奏，人們對鐘表的要求，不僅是走時準確，還需要方便、實惠。曾經(jīng)，擁有機械表是部分消費者身份的象征，但更多普通消費者需要價廉物。當石英電子表上市時，失掉部分客戶就是既然而然的事情了。 三、啟示 1．瑞士鐘表商沉湎于昔日的輝煌，未能居安思危。去得成績僅僅說明了過去，要讓公司長期的生存和發(fā)展，就有預(yù)見未來的挑戰(zhàn)，并勇敢地接受挑戰(zhàn)。 2．創(chuàng)業(yè)難， 守業(yè)更難。因為今天功成名就的你將成為眾矢之的。無數(shù)雙眼睛盯著你，以趕超為最高目標。這時更需要敏銳的市場眼光，超前的市場戰(zhàn)略，未雨綢繆，以保證這些競爭者和自己保持一定的距離。 3．市場變幻莫測。變幻莫測的市場是競爭廠商平等的競技場，深刻細致的市場調(diào)查將有助于使你獲得走向勝利的市場機會，及時地抓住了這個機遇，你就能走競爭者的前面。瑞士鐘表商沒有注意到鐘表市場的大趨勢 —— 石英鐘表將成為鐘表市場的主流，因此自然地將市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位拱手相讓。 ?沃德