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【正文】 并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。 6．第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直 接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。 7．實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國(guó)分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)運(yùn)；設(shè)立營(yíng)銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場(chǎng)的配合部門，如營(yíng)銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計(jì)劃部。 8．實(shí)達(dá)決定，自 1998 年 10 月 16 日開(kāi)始，戰(zhàn)略重組工作全面展開(kāi)， 至 12 月 5 日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從 1999 年 1 月 1 日起，全面運(yùn)行新體系。 9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是 — 例，到 1999年 5月只完成全年任務(wù)的 25％，產(chǎn)品庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問(wèn)題。 好文檔，好分享，僅供參考 10．方案推行到 1999 年 5 月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé) PC 業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò) —— 管理模式又重新退回到原 來(lái)的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。 二、原因分析 １．過(guò)高地估計(jì)戰(zhàn)略變化帶來(lái)的績(jī)效、過(guò)低地估計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是 — 例，到 1999 年 5 月只完成全年任務(wù)的 25％，產(chǎn)品庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問(wèn)題。這樣的結(jié)果出乎了人們的意料，對(duì)戰(zhàn)略變革既然而然就有了懷疑。 ２．忽視戰(zhàn)略控制，戰(zhàn) 略實(shí)施模式不當(dāng)。并沒(méi)有采用漸進(jìn)的方式，而是采用一步到位的做法。改革是職權(quán)利重新調(diào)整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受損的，這樣就會(huì)招致許多人的反對(duì)和抵抗。 三、啟示 １．中國(guó)咨詢市場(chǎng)的成熟度問(wèn)題。點(diǎn)子熱之后是策劃，現(xiàn)在成咨詢了。很多企業(yè)要求“咨詢一到，立馬見(jiàn)效”，仍然憧憬那種被極端放大的點(diǎn)子功效。這種心態(tài)與要求，說(shuō)明市場(chǎng)仍在浮躁之中。而咨詢強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，這正好與企業(yè)的期望相背離，那么在這種情況下咨詢業(yè)主們會(huì)遇到什么，就是不信而喻的事了。 2．市場(chǎng)在逼良為娼。一些咨詢公司要生存便不能挺直腰桿， 理直氣壯地對(duì)客戶說(shuō)“不”。接受咨詢的企業(yè)要的是現(xiàn)實(shí)效果，甚至是短期行為，所以咨詢公司不得不委身俯就，在咨詢行為上就不能真切地了解事實(shí)，找尋規(guī)律，而只能迎合客戶的淺薄要求。 3．大牌咨詢公司店大欺客。咨詢者憑借自己的威名，強(qiáng)行推銷自己的方案，甚至要捏住客戶的鼻子灌藥水。 4．在對(duì)咨詢公司的選擇上，由于企業(yè)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。所謂動(dòng)機(jī)不純?cè)谟谠S多企業(yè)咨詢的目的主要是造勢(shì)、打廣告，而這本應(yīng)是咨詢的副產(chǎn)品、衍生物。咨詢最重要的是讓企業(yè)身強(qiáng)體健、富于韜略。 一、案情分析 １．山一政 券公司創(chuàng)立于 1897 年，最初以小池國(guó)三商店為店名，以山一為字號(hào)。 1943 年與小池證券公司合并，正式更名為山一證券。它不僅在日本國(guó)內(nèi)頗有影響，在國(guó)際證券業(yè)也頗有影響。 ２．早在 60 年代中期，山一就曾出現(xiàn)過(guò)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。那次危機(jī)源于政府上調(diào)利率。 1963 年 7 月美國(guó)肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。 ３．但是進(jìn)入 80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了對(duì)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，致使大量的資金通過(guò)各種渠道直接或間接地投向房地產(chǎn)業(yè)和證券市場(chǎng)，導(dǎo)致“泡沫經(jīng)濟(jì)”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，從而埋下 了大量壞賬、呆賬等不良資產(chǎn)的隱患。 ４．為了隱瞞高達(dá) 2600 億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機(jī)構(gòu)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的不信任而作罷。加上黑社會(huì)丑聞及向股東會(huì)議參加人行賄事件被披露后，客戶紛紛離去，而賬外債務(wù)終被查出，百年老鋪的山一只好宣布自動(dòng)棄業(yè)。 二、原因分析 １．對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)關(guān)系缺少正確的估計(jì) 1963 年 7 月美國(guó)肯尼迪政府的保衛(wèi)美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到 1964 年 9 月，山一損失達(dá) 34 億日元。到 1965 年 5 月，它得到了興銀、富177。、三菱等大銀行的支持，但仍不能阻止客戶與其解除 合同。 ２．樂(lè)觀地估計(jì)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)走向。當(dāng)政府為解決“泡沫”問(wèn)題而推行緊縮政策時(shí)，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)期蕭條，金融業(yè)大量的不良資產(chǎn)問(wèn)題也接踵而來(lái)。 ３．遭遇信譽(yù)危機(jī)。為了隱瞞高達(dá) 2600 億日元的虧損，除了造假賬，山一還不得不四處求助，終因海外金融機(jī)構(gòu)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的不信任而作罷。 三、啟示 １．建立證券分析防范機(jī)制。山一破產(chǎn)對(duì)我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理有著深刻的啟示。反觀我國(guó)的證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不成熟和自身經(jīng)營(yíng)機(jī)制的不完善，在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上存在嚴(yán)重缺陷，不但不能有效化解既有風(fēng)險(xiǎn)，也不能有效防范新增風(fēng)險(xiǎn)，從而使 我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)呈不斷增大的趨勢(shì)。 好文檔，好分享，僅供參考 1995 年初，中銀信托因嚴(yán)重資不抵債被人總行接管；在“ 3?27”事件中，遼國(guó)發(fā)破產(chǎn)，萬(wàn)國(guó)證券被合并；至 1997 年，中農(nóng)信又因嚴(yán)重違規(guī)行為被建行接管。因此，完善我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制已刻不容緩。 ２．完善我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的啟示和對(duì)策。 （ 1）盡快充實(shí)資本金。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和化解機(jī)制資本金是證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)力的象征，也是公眾信心的基礎(chǔ)，更是防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的最后一道防線。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)除幾家大券商外，平均資本只有 3000 萬(wàn)元，且有不少還沒(méi)有到 位。這種情況極不適應(yīng)證券業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)、資本密集型特點(diǎn)的需要，使證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)只能在小范圍、小規(guī)模的層次上運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)間互補(bǔ)性差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極為集中，風(fēng)險(xiǎn)承受能力也大為降低。 （ 2）完善現(xiàn)有組織體系，建立管理風(fēng)險(xiǎn)制約機(jī)制。為改變對(duì)管理缺乏制約，盲目追求資產(chǎn)擴(kuò)張以及對(duì)分支機(jī)構(gòu)管理失控的現(xiàn)狀，應(yīng)在證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立完善的組織管理制度。首先，應(yīng)完善法人治理制度。其次，從強(qiáng)化公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平的角度出發(fā)，在證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立從統(tǒng)一授信，逐級(jí)授權(quán)，多級(jí)經(jīng)營(yíng)為核心，以資金成本、利潤(rùn)的綜合管理為內(nèi)容的事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)體制，使各個(gè)層 次的領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)、權(quán)、利有一個(gè)明確的劃分。再次應(yīng)建立權(quán)力制衡機(jī)制，使各層次的領(lǐng)導(dǎo)者在處理重大問(wèn)題時(shí)有他人予以制約。 （ 3）實(shí)行職位分離，建立業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)控制機(jī)制。首先，應(yīng)在證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)職位適當(dāng)分離的制度。其次，為控制證券經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)整體運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)建立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。 公司的衰落 一、案情分析 1． SGI 的聲名鵲起靠的是具有三維圖形功能的電腦工作站和服務(wù)器。 他們盲目出擊，開(kāi)拓新市場(chǎng)，如巨型機(jī)、交互式有線電視以及數(shù)字電影制作，卻很少關(guān)注自己的看家業(yè)務(wù)。在 127億美元的工作站市場(chǎng) 上， SGI的份額竟然從 1995年 14％降為 1997年第一季度的 12％。 2．占 SGI 銷售額 1／ 3 的圖形工作站，仍然是最挑剔的三維動(dòng)畫領(lǐng)域用戶的首選機(jī)型；而占總收入 35％的技術(shù)服務(wù)器和巨型機(jī)仍是大型數(shù)字運(yùn)算的頂級(jí)產(chǎn)品。 3． McCracken 仍面臨兩難抉擇，要么堅(jiān)守高性能機(jī)陣地，年增長(zhǎng) 10％左右，放棄速升的機(jī)會(huì)；要么徹底改變 SGI 的經(jīng)營(yíng)模式，與 Sun 和 PC 廠家的商用機(jī)競(jìng)爭(zhēng)。 4．但到目前為止， SGI 對(duì)來(lái)自 PC 的威脅仍拿不出有效的辦法，而 Sun、 IBM、 HP 等卻在向大型企業(yè)銷售產(chǎn)品方面占有起步早的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 SGI 要真正從衰落中復(fù)蘇，似乎仍十分艱難。 5．在硅谷一片興旺之中， SGI 真的成了蘋果的難兄難弟。眼看著 Sun 遨游 Inter， IBM 也東山再起，SGI 卻連續(xù) 7 個(gè)季度達(dá)不到預(yù)期盈利目標(biāo)， 1996 年累計(jì)虧損 8400 萬(wàn)美元。公司首席執(zhí)行官 McCracken不得不承認(rèn)：“季度效益如果還上不去，我們將無(wú)未來(lái)可言。 二、原因分析 1．?dāng)U張戰(zhàn)略錯(cuò)誤。并沒(méi)有采用同心多元化戰(zhàn)略，采用的是水平多元化，核心能力無(wú)法支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。他們盲目出擊，開(kāi)拓新市場(chǎng)，如巨型機(jī)、交互式有線電視以及數(shù)字電影制作，卻很少關(guān)注自己的看家業(yè)務(wù)。 2．忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)。而 Sun、 IBM、 HP 等卻在向大型企業(yè)銷售產(chǎn)品方面占有起步早的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 3．決策猶豫、戰(zhàn)略目標(biāo)模糊。 McCracken 仍面臨兩難抉擇，要么堅(jiān)守高性能機(jī)陣地，年增長(zhǎng) 10％左右，放棄速升的機(jī)會(huì)；要么徹底改變 SGI 的經(jīng)營(yíng)模式，與 Sun 和 PC 廠家的商用機(jī)競(jìng)爭(zhēng)。到目前為止， SGI對(duì)來(lái)自 PC 的威脅仍拿不出有效的辦法。 三、啟示 SGI 開(kāi)創(chuàng)了三維動(dòng)畫的先河，但仍不能避免衰落。由此中不難看出： 1．選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)初步獲勝之后，要小心謹(jǐn)慎，不要盲目出擊開(kāi)拓新的市場(chǎng)。 2．分析環(huán) 境、確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要努力把握住市場(chǎng)上所出現(xiàn)的新機(jī)遇， SGI 就是因?yàn)樵诮换ナ?TV業(yè)務(wù)上停留過(guò)久，從而失去了開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)的機(jī)遇。 3．誠(chéng)信是重要核心能力。每個(gè)企業(yè)必須牢記，客戶就是上帝。 SGI 由于對(duì)企業(yè)生產(chǎn)控制不均衡，對(duì)用戶拖延交貨，失去了用戶的信賴，從而失去了很多市場(chǎng)份額，導(dǎo)致了衰敗。其他企業(yè)應(yīng)該以此為鑒。 4．先做好主業(yè)，后在多元化。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不僅要有創(chuàng)業(yè)能力，更為重要的是，必須在創(chuàng)業(yè)之后成功地守業(yè)。不僅如此，由于市場(chǎng)情況瞬息萬(wàn)變，要做到在守業(yè)中進(jìn)行再創(chuàng)業(yè)，才能真正成功地守業(yè)。 SGI好文檔，好分享，僅供參考 所選擇的“掌門 人” Jermoluk 不能在守業(yè)中創(chuàng)業(yè)，使 SGI 失去了許多機(jī)遇。 5．明確自己的使命，有的放矢地配置資源。 SGI 由于在眾目睽睽的競(jìng)爭(zhēng)之下，沒(méi)有妥善地安排自己的競(jìng)爭(zhēng)方略，所以糊里糊涂地打了敗仗，由此可見(jiàn)，企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中要制定好自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在好的發(fā)展戰(zhàn)略前提下，仔細(xì)分析市場(chǎng)情況，妥善安排自己的競(jìng)爭(zhēng)方略，這樣才能把握往重大的市場(chǎng)機(jī)遇，獲得成功。 一、案情分析 1．技術(shù)的不斷革新也必然帶來(lái)市場(chǎng)的開(kāi)拓。到本世紀(jì) 60 年代，瑞士鐘表業(yè)進(jìn)人鼎盛時(shí)期，擁有 1000多家鐘表企業(yè)，十幾萬(wàn)鐘表工人，年 產(chǎn)各類鐘表 1 億只左右，產(chǎn)值 40 多億瑞士法郎，行銷世界 150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，世界市場(chǎng)的占有率也多在 50— 80％之間，個(gè)別年份竟高達(dá) 90％， 70 年代前期也保持著 40％以上。鐘表業(yè)的成就給瑞士帶來(lái)了極大的榮譽(yù)，也是瑞士工人最值得引以為豪的成就。 2 ．然而瑞士萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，一場(chǎng)威脅鐘表王國(guó)地位的科技挑戰(zhàn)正在日本的諏訪精工舍秘密地進(jìn)行了，其突破口就是石英電子表。 3． 70 年代中期開(kāi)始，瑞士鐘表每況愈下，在世界市場(chǎng)占有率每年以兩個(gè)百分點(diǎn)的速度下降。 1972 年瑞士表占世界鐘表總出口量的 ％， 1975 年只占 ％，以后逐年下降。由于出口減少，鐘表從業(yè)人員也相應(yīng)在不斷減少，鐘表業(yè)開(kāi)工率只達(dá) 70％。當(dāng)時(shí)世界最大的鐘表部件生產(chǎn)企業(yè)埃勃什公司，在兩年之內(nèi)把它的工人從 11000 人削減為 7500 人。傳統(tǒng)的家庭作業(yè)更是受到致命的打擊。與此相反的是，日本精工石英表在世界市場(chǎng)上勢(shì)如破竹，節(jié)節(jié)推進(jìn)。 4． 1982 年，瑞士手表產(chǎn)量下降到 5300 多萬(wàn)塊；出口量從 8200 萬(wàn)塊跌落到 3100 萬(wàn)塊，銷售總額退居日本、香港之后而屈居第三位。競(jìng)爭(zhēng)失勢(shì)，苦不堪言。兩家最大的鐘表集團(tuán) —— ASUAG 和 SSIH， 1982年和 1983 年累計(jì)虧損 5． 4 億瑞 士法郎，有 1／ 3 的鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計(jì)的小鐘表公司宣布停業(yè)，有一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊(duì)伍，這時(shí)美國(guó)資金大量涌人，收買吞并瑞士鐘表廠，并且在瑞士建立鐘表廠?? 二、鐘表王國(guó)沒(méi)落的原因分析 1．缺少戰(zhàn)略性思考。鐘表王國(guó)一直以老大自居，習(xí)慣于被別人追趕，也不曾想到會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上，更沒(méi)有想到被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗。對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境的變化失去了敏感，談不上有應(yīng)變的策略和措施，可以說(shuō)被電子表一擊即潰。 ２．對(duì)新技術(shù)重視不夠，忽視鐘表技術(shù)的創(chuàng)新。對(duì)于石英電表生產(chǎn)廠家，和機(jī)械表具有相同的企業(yè)使命，石英電子表就是把機(jī) 械動(dòng)力變成電動(dòng)。作為技術(shù)人員和企業(yè)家應(yīng)該能夠預(yù)測(cè)到技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，可以進(jìn)行“防御型研究與開(kāi)發(fā)”，只是沒(méi)有重視。 ３．因循守舊，忽視市場(chǎng)的變化。隨著社會(huì)的進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)加快了生活節(jié)奏，人們對(duì)鐘表的要求，不僅是走時(shí)準(zhǔn)確，還需要方便、實(shí)惠。曾經(jīng)，擁有機(jī)械表是部分消費(fèi)者身份的象征，但更多普通消費(fèi)者需要價(jià)廉物。當(dāng)石英電子表上市時(shí)，失掉部分客戶就是既然而然的事情了。 三、啟示 1．瑞士鐘表商沉湎于昔日的輝煌，未能居安思危。去得成績(jī)僅僅說(shuō)明了過(guò)去，要讓公司長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，就有預(yù)見(jiàn)未來(lái)的挑戰(zhàn)，并勇敢地接受挑戰(zhàn)。 2．創(chuàng)業(yè)難， 守業(yè)更難。因?yàn)榻裉旃Τ擅偷哪銓⒊蔀楸娛钢摹o(wú)數(shù)雙眼睛盯著你，以趕超為最高目標(biāo)。這時(shí)更需要敏銳的市場(chǎng)眼光，超前的市場(chǎng)戰(zhàn)略，未雨綢繆，以保證這些競(jìng)爭(zhēng)者和自己保持一定的距離。 3．市場(chǎng)變幻莫測(cè)。變幻莫測(cè)的市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)廠商平等的競(jìng)技場(chǎng)，深刻細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查將有助于使你獲得走向勝利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí)地抓住了這個(gè)機(jī)遇，你就能走競(jìng)爭(zhēng)者的前面。瑞士鐘表商沒(méi)有注意到鐘表市場(chǎng)的大趨勢(shì) —— 石英鐘表將成為鐘表市場(chǎng)的主流，因此自然地將市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位拱手相讓。 ?沃德