【導(dǎo)讀】“管理即制定決策”。亨利．法約爾和小詹姆斯．Ｈ．唐納利都將管理定義為一種協(xié)調(diào)性的活。動所收不到的效果而進(jìn)行的各項活動”。的工作和使用所有的可用資源來達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程。計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)的組織成員。⒈明茨伯格的管理者角色理論：管理者扮演著１０種不同的、但卻是高度相關(guān)的角色。明茨伯格提出的管理者的十種角色可進(jìn)一步組合為三大類：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。指對一個組織的活動負(fù)有全面責(zé)任的管理人員。

　　

【正文】 權(quán)重） (四 )擬定方案 (五 )分析方案（表 53 購買轎車決策 6 種可行方案的評價） (六 )選擇方案（表 54 轎車方案的綜合評價） (七 )實施方案： 在普遍實施前進(jìn)行 “試點 ”。在試驗實證中，應(yīng)特別注重 “可靠性 ”分析。 經(jīng)過可靠性驗證后，可以進(jìn)入普遍實施階段。在這一步驟上，要抓好以下工作： (1)解釋與動員； (2)制定具體的實施方案和方法，明確各部門的職責(zé)、分工和任務(wù)，做出時間和進(jìn)度安排。 (3)制定各級各部門及執(zhí)行人員的責(zé)任制，確立規(guī)范，嚴(yán)明制度，賞罰分明。(4)隨時糾正偏差，減少偏離目標(biāo)的震蕩。 (八 )評價決策效果 二、組織決策的影響因素 (一 )環(huán)境： 環(huán)境對組織決策的影響是雙重的。首先，環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇。其次，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。 （表 54 轎車方案的綜合評價） (二 )過去決策 (三 )決策者對風(fēng)險的態(tài)度 (四 )組織文化 (五 )時間 第四節(jié) 決策的方法 一、群體決策方法： 組織的大部分決策是群體決策 (groupdecision)，尤其是對組織活動和人員有深遠(yuǎn)影響的決策。管理者 40﹪以上的時間是在開會，在進(jìn)行群體決策。 群體決策的優(yōu)點 ： (1)提供更完全的信息和知識 ； (2)三個臭皮匠勝過諸葛亮； (3)提供更多樣的經(jīng)驗和觀點； (4)可以開發(fā)更多的可行方案 (alternatives)； (5)提高解決方案的接受程度； (6)增加正當(dāng)性。 群體決策的缺點： (1)費時； (2)少數(shù)人壟斷； (3)服從的壓力； (4)“從眾現(xiàn)象 ”(groupthink)，即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點，以建立一致的表像； (5)模糊的責(zé)任。 群體決策方法中比較好的方法主要有四種： (一 )頭腦風(fēng)暴法： 頭腦風(fēng)暴法 (Brainstorming)，又稱智力激勵法、 BS 法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本于 1939年首 次提出，于 1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)變成了有效的群體決策的方法。它是為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案而遵從壓力的一種相對簡單的方法。它是一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。 (二 )名義群體法： 名義群體法 (Nominalgrouptechnique)，是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制。具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個步驟： (1)成員集合成一個群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個成員獨立 地寫下他對問題的看法。 (2)經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達(dá)完并記錄下來為止 (通常記在一張活動掛圖或黑板上 )。 (3)群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。 (4)每一個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。 (三 )德爾菲法： 德爾菲法是 20 世紀(jì) 60 年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。其一般程序如下： (1)確定調(diào)查目的，擬訂 調(diào)查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細(xì)提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，如目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它要求。 (2)選擇一批熟悉本問題的專家，一般為 20 人左右，包括理論和實踐等各方面專家。 (3)以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。 (4)對返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家。 (5)看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案。 (6)重復(fù) 5 兩步直到取得大體上一致的意見。 (四 )電子會議法： 電子會議法 (Electronicmeeting)是將名義群體法與計算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種最新的群體 決策方法。目前電子會議法所需要的技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求眾多的人 (可多達(dá) 50 人 )圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。這張桌子上除了一系列的計算機(jī)終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機(jī)屏幕上。個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。 圖表：比較群體決策效果的評價（ PPT第五章 33頁） 二、有關(guān)活動方向的決策方法 (一 )經(jīng)營單位組合分析法 ：波士頓矩陣，又叫市場增長率 市場占有率矩陣，它是美國波士頓咨詢公司 (BCG)在 1960 年時提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法 。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。 （圖 53 波士頓矩陣）（表 56 波士頓矩陣綜合分析） 業(yè)務(wù)分類： 1．高增長 /低競爭地位的問題型業(yè)務(wù)； /強(qiáng)競爭地位的 “明星 ”業(yè)務(wù)； 增長 /強(qiáng)競爭地位的 “現(xiàn)金牛 ”業(yè)務(wù)； /弱競爭地位的 “瘦狗 ”型業(yè)務(wù)。 通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)： (1)發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份 額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。 (2)維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 (3)收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。 (4)放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。 (二 )政策指導(dǎo)矩陣： 政策指導(dǎo)矩陣，又稱荷蘭皇家 —殼牌石油公司政策指導(dǎo)矩陣。它是由荷蘭皇家 —殼牌公司 (RoyalDutchshell)創(chuàng)立的，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等、無吸引力三類，并用贏利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)限制等因素加以度量。競爭能力分為強(qiáng)、中、弱 3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。根據(jù)對市場前景和競爭能力這兩種標(biāo)準(zhǔn)和三個等級的組合，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九種不同類型。 （圖 54 政策指導(dǎo)矩陣） 三、有關(guān)活動方案的決策方法 根據(jù)未來情況的可控程度，可把有關(guān)活動方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方 法。 (一 )確定型決策方法 ：在比較和選擇有關(guān)活動方案時，無論備選方案有多少，每一方案都只有一個確定無疑的結(jié)果，這種決策稱為確定型決策。確定型決策方法主要有線性規(guī)劃和量本利分析法等。 ：線性規(guī)劃﹝ LinearProgramming﹞是運籌學(xué)的一個分支，用來處理在線性等式及不等式組的條件下，求線性目標(biāo)函數(shù)的極值問題的方法。線性規(guī)劃研究的問題主要有兩類；一是某項任務(wù)確定后，如何統(tǒng)籌安排，盡量做到用最少的人力、物力資源去完成這一任務(wù)；二是有一定數(shù)量的人力物力資源，如何安排使用它們，使得完成任務(wù)最多。其主 要應(yīng)用在運輸問題、生產(chǎn)的組織與計劃問題、合理下料問題、配料問題、布局問題等方面。 ：量本利分析法，又稱保本分析法或盈虧平衡分析法。量本利分析的基本原理，通過研究企業(yè)在經(jīng)營中一定時期的成本、產(chǎn)量和利潤之間的變化規(guī)律，掌握盈虧變化的臨界點。 (1)公式計算法是用公式來表示在經(jīng)營中一定時期的成本、產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系的方法。 (2)圖解法是用圖形來表示在經(jīng)營中一定時期的成本、產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系的方法。 (二 )風(fēng)險型決策方法： 在比較和選擇有關(guān)活動方案的決策時，如果未來情況不止一種，而且管理者不知 道哪種情況會發(fā)生，但知道各種情況發(fā)生的概率，則為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策常用決策樹法。決策樹法是用樹狀圖形來分析和選擇行動方案的一種系統(tǒng)分析方法。它通過圖示羅列解題的有關(guān)步驟以及各步驟發(fā)生的條件與結(jié)果來進(jìn)行決策。近年來出現(xiàn)的許多專門軟件包可以用來建立和分析決策樹。 決策步驟是： 第一步，畫出決策樹形圖。第二步，計算損益值。損益值，或稱期望值，是衡量決策利弊、優(yōu)劣的數(shù)量表示方式。第三步，比較不同方案損益值的大小，期望值最大的一個方案分支，即為最優(yōu)方案。 (三 )不確定型決策方法： 不確定型決策有以下特點： (1)存在決 策者無法控制和預(yù)知的兩種或兩種以上的自然狀態(tài) (比如 “產(chǎn)品暢銷 ”、 “滯銷 ”)； (2)各自然狀態(tài)發(fā)生的可能性 (概率 )不能預(yù)期； (3)各可選方案的未來收益不能有效估算。 常用的不確定型決策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。 ：管理者持樂觀態(tài)度，從每個方案中取最大值，再比較，取最大的方案為確定方案。 ：管理者持悲觀態(tài)度，從每個方案中取最小值，再比較這些值，取其中最大的為確定方案。 ：管理者既不樂觀也不悲觀，而是中庸態(tài)度。 值法 ： (1)計算各方案 的機(jī)會損失 (代表一種后悔程度 )； (2)找出各方案最大機(jī)會損失； (3)從最大機(jī)會損失中取最小值即為決策方案。 第五節(jié) 預(yù)測 一、預(yù)測的含義與作用 (一 )什么是預(yù)測 ：所謂預(yù)測，是指組織對未來環(huán)境所做出的估計。 (二 )預(yù)測的作用 二、預(yù)測的種類與程序 (一 )預(yù)測的種類： 1．根據(jù)預(yù)測的內(nèi)容分為社會預(yù)測、經(jīng)濟(jì)預(yù)測和技術(shù)預(yù)測。 2．長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測：長期預(yù)測一般在 5 年以上；中期預(yù)測的時間在 3 個月到 2 年；短期預(yù)測的時間在 3 個月以內(nèi)，一般是一周或一個月。微觀預(yù)測以中、短期為主，宏觀預(yù)測以長期預(yù)測為主。中、 短期預(yù)測常用時間系列法，長期預(yù)測常用因果關(guān)系法 3．根據(jù)預(yù)測的性質(zhì)分為定性預(yù)測和定量預(yù)測： (1)定性預(yù)測：由預(yù)測者利用以往的經(jīng)驗 ,憑借直覺做出的預(yù)感和猜測 ,其結(jié)果的準(zhǔn)確與否取決于預(yù)測者的知識和經(jīng)驗 ,因而帶有較大的主觀性。 (2)定量預(yù)測：是運用數(shù)學(xué)或統(tǒng)計方法建立模型 ,以對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 ,從而得出結(jié)論。 (二 )預(yù)測的程序： 1．確定預(yù)測的目標(biāo)，提出課題和任務(wù)； 2．搜集與預(yù)測對象直接及間接有關(guān)的資料，并加以整理； 3．確定預(yù)測方法，進(jìn)行預(yù)測； 4．評定預(yù)測結(jié)果，對獲取的預(yù)測結(jié)果進(jìn)行評價； 5．將預(yù)測結(jié)果交付決策。 (三 )對預(yù)測準(zhǔn)確度問題的合理態(tài)度： ； ：(1)努力保證預(yù)測依據(jù)的資料完全、準(zhǔn)確可靠。 (2)要集思廣益，吸收各方面的成果和智慧。(3)積極采用不同的預(yù)測手段和方法，改進(jìn)預(yù)測技術(shù)。 三、預(yù)測方法簡述 (一 )外推法 ：這是利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。外推法在短期和近期預(yù)測中用的較多。其中常用的一種方法是 時間序列法 。時間序列法是按時間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來，分析它的發(fā)展趨勢。其最重要的特征是數(shù)據(jù)具有不規(guī)則性。為了盡可能減少偶然因素的影響，一般采用移動算術(shù)平均法 和指數(shù)滑動平均法。 1．移動算術(shù)平均法：假設(shè)未來的狀況與較近時期有關(guān)，而與更早的時期關(guān)系不大。 2．指數(shù)滑動平均法：只利用過去較近的一部分時間序列。 (二 )因果法： 因果法是研究變量之間因果關(guān)系的一種定量方法。變量之間的因果關(guān)系通常有兩類：一類是確定性關(guān)系，也稱函數(shù)關(guān)系；另一類是不確定性關(guān)系，也稱相關(guān)關(guān)系。因果法就是要找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來。 1．回歸分析法； 2．計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。用經(jīng)濟(jì)計量方法建立的預(yù)測模型主要有結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)計量模型和時間序列模型等。 (三 )直觀法： 直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力 來預(yù)測。前述的頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法和電子會議法等四種方法都可以作為直觀法進(jìn)行預(yù)測。 (四 )其他預(yù)測方法 第六章 目標(biāo) 第一節(jié) 目標(biāo)的含義、性質(zhì)和作用 一、目標(biāo) (一 )什么是目標(biāo)： 目標(biāo)，一般是指人們從事某項活動所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。組織目標(biāo)，是指根據(jù)組織宗旨而提出的組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。 (二 )目標(biāo)的分類： 按層次，目標(biāo)可以分為遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等；按形式，目標(biāo)分抽象目標(biāo)和具體目標(biāo)。遠(yuǎn)景、使命等屬于抽象目標(biāo)，而戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)屬于具體目標(biāo)。按內(nèi)容，目標(biāo)可以分為社會目標(biāo)、股東目標(biāo)、市場目標(biāo) 與員工目標(biāo)等。按時間，目標(biāo)可以分為長遠(yuǎn)目標(biāo)、長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 二、目標(biāo)的性質(zhì) (一 )目標(biāo)的控制性與突破性 ：控制性目標(biāo)是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平；突破性目標(biāo)是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平達(dá)到前所未有的水平。 (二 )目標(biāo)的分層次性 :目標(biāo)的分層次性，也稱目標(biāo)的縱向性。 組織目標(biāo)可分為三個層次： (1)組織的社會層目標(biāo)； (2)組織層目標(biāo)； (3)組織成員個人層目標(biāo) (三 )目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化 (四 )目標(biāo)的多樣性 (五 )目標(biāo)的時間性 (六 )目標(biāo)的可考核性： 按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo) 和定性目標(biāo)。定量目標(biāo)是指可以數(shù)量化的目標(biāo)。定性目標(biāo)的目標(biāo)是指不宜用數(shù)量表示的目標(biāo)。 三、目標(biāo)的作用 (一 )組織目標(biāo)的導(dǎo)向作用 (二 )組織目標(biāo)的聚合作用 (三 )組織目標(biāo)激勵作用 (四 )組織目標(biāo)的考核評價作用 第二節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理 (一 )什么是目標(biāo)管理： 目標(biāo)管理 (Managementbyobjectives，縮寫為 MBO)是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估、獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn) (依據(jù) )。它用系統(tǒng)的 方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準(zhǔn)并有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)。 (二 )目標(biāo)管理的由來 (三 )目標(biāo)管理的特點： ，不主張獨斷專行；